钟形曲线的神话

译者：Voidzc 原文地址：linkedin.com

”钟形曲线“

长期以来，商业上有一个观念认为，人们的绩效表现符合钟形曲线（也被称为正态分布）。这个观念已植入到许多商务实践中：绩效考核、报酬体系模型，甚至关系到我们在学校里是如何评定等级的。（还记得“依曲线定级”吗？）

研究表明，这个统计模型虽然易于理解，但并不能够精确反映人们的行为表现。其结果是，HR部门和业务领导们会在不经意间对员工的绩效和幸福感造成伤害。

最近微软决定放弃其绩效管理流程——经数十年的实施之后，该公司意识到这流程一直在促使其顶尖人员的离开。最近我与某知名上市公司的HR领导交谈，她告诉我他们的工程师CEO坚持实施强制排名系统。我向她解释该统计模型，而这确实让他产生了新的想法。

人们的表现符合该曲线吗？研究表明答案是否定的。

我们来看看钟形曲线的特征，我相信你很快就能理解为什么它不适合。

钟形曲线表示的是统计学家们所说的“正态分布”。正态分布是一种样本分布，其算术平均和在均值附近均匀分布的特征如下面的曲线所示。该模型假定我们在均值上面和下面具有相同数量的人员，并且高于和低于平均值两个标准差的人数非常少。

钟形曲线的神话插图1

从曲线中我们可以看到，在员工管理领域，这个模型基本上是说“我们有少数优秀员工，有相同数量的差劲员工”，同时我们有成堆的人表现中等。所以，如果你的“每员工销售额”是$1,000,000,那么你就可以画出你的销售人员曲线，它就像上面的蓝色曲线一样。

在绩效管理领域，这条曲线会导致我们所说的“评级和出局”。我们迫使公司根据这条曲线来分配加薪和绩效评定（这基本上是假定实际的绩效就是这样分布的）。为避免“评级虚高”，公司迫使管理者让一定比例的在顶层，一定比例的在底层，而大部分的人在中间。

这样做导致以下的结果：

首先，我们给“优秀”级别分配一个定额。如果你用一个五点量表（类似等级），许多公司会说“评级为1的人员不超过10%”和“等级为5的人员必须为10%”。
第二，我们迫使底层的10%获得低评级，造就团队的“失败者”。所以就算你的团队全部表现优秀，但依然有些人排名在底层。（这背后的逻辑是通过砍掉排名最低的我们可以持续获得改善。）
第三，大多数人员一直在中间——差不多都定级为“中等”。而这最后的一点暗示的是这样一个假设，即大多数的钱和奖励都流向该曲线的中间部分。

真实情况是这样的吗？
答案是否定的。

由小欧内斯特·奥博伊尔和赫尔曼·阿吉斯在2011年和2012年展开的调查（633,263名研究人员、演艺人员、政治家和运动员，共198份样本）表明，这些小组中94%的绩效表现并不符合正态分布。它们符合所谓的“幂定律”分布。

钟形曲线的神话插图2

“幂定律”分布也被称为“长尾理论”。它表明人们并非“正态分布”的。在这个统计模型中，有一小部分人员是“超级优秀”的，一大片的人员是“良好的”，更小的一部分是“低绩效的”。在这个样本中，它实质上体现出了更广的绩效变化范围。

它的特征与钟形曲线相比，具有极大的不同。在幂曲线中，大多数人员落在均值之后（轻微的）。大约10-15%的人员是高于均值的（往往远大于均值），一大部分人员略微低于均值，而一小部分的人员远落后于均值。所以“均值”的概念变得没有意义了。

其实换句话说就是，与“均值”比较并不是非常有用，因为为数不多的“超级优秀”的人员贡献了极大比例的总商业价值。

（比尔盖茨曾说过，微软是由仅用手指头就可以数出来的几个人创造的，如果他们离开了，那么也就不会有微软。）

为什么有“超级优秀”的员工

如果你想想自己的工作经历，你就可能认识到这是有道理的。

想想人们在创意、服务和知识产权的事务中（所有企业都需要这些活动）是怎么行动的。每个团体都有超级明星。一些软件工程师的成效比一般人员高出10倍；一些销售人员完成订单数量比他们同侪多2-3倍；某些运动员甩他们的同行一大截；音乐家、艺术家甚至领导者也是这样的情况。

这些“超级优秀”的人员就是你想要吸引、留下并重用的。他们是开创企业、开发新产品、设计出彩的广告海报、创作瞩目的畅销书和文章，或者是为你的销售团队做出榜样的人。他们通常在一定程度上有天分（往往是技能、激情、动力和能量的组合），并且确实比他们的同侪创造多若干数量级的价值。

如果我们幸运地吸引到很多这样的人——同时，我们自然需要给他们付足够多的薪水，给他们足够的自由来施展才华和帮助他人，并充分地利用他们所做的工作——投资银行懂得这一点——那就是为什么某些人比其他人挣了十倍还不止。

如今大部分商业价值都是由服务、知识产权、创意和创造性来驱动的。就算你是制造商，你的产品（包括其设计）的销售、服务和支持能力远比制造能力重要。因此，你的工作一年比一年地更依赖于那些“超级优秀”人员。（我敢说，企业中的每一个职位都符合这个模型。）

那么其他员工呢？

幂定律分布（也叫帕累托分布）显示了高绩效也有许多不同的等级，而“超级优秀”以下的员工遍布从“接近超高效”一直到“低绩效”的范围中。

从上面的例子中（这个图根据人员总数而不同）可以看出，员工表现差异依然很大，有很大一部分是“高潜力“员工，一部分是“可能成为高潜力”的员工，和一小部分完全不靠谱的员工。

这个分布反映的是这样一个理念，即“我们希望人人都是超级优秀的”，如果他们可以找准自己的角色的话。并且我们不限制曲线顶端的员工数量——我们努力造就更多这样的人。

理解了这个模型的公司非常专注于合作、专业技能发展、培训和助力人们做大事情。举一个在零售业的例子，像Costco这样的公司给予员工“自由时间”来清理、修复和重新安排店铺，来持续改善客户体验。

钟形曲线模型是怎么损害绩效的

如今，对改善绩效管理流程的兴趣正流行起来，虽然它姗姗来迟。我正好有几个好朋友（大部分都在高级职位），他们告诉我，因为绩效评估做的不是很让人满意，他们在目前的岗位上做得很沮丧。

当前模型失效的原因有下列几个：

1. 没人愿意根据五点量表来被评定等次。

首先，许多研究表明把一年的工作简化至一个数字会降低绩效。它导致一种防御性反应，并且无法鼓励员工改善绩效。理想的绩效评估应该是“持续的”，而且专注于让员工能够进步。

实际上，大卫·洛克的研究表明,当我们接收到一个“评级”或者“评估”的时候，我们的大脑切换到“恐惧或飘忽忽”的模式，并且转换到脑边缘系统。这种切换，只要我们受到威胁就会产生，会马上使我们走出学习或创造的状态，让我们变得具有防御性。所以执行绩效评估本身的实际作用就会降低绩效。（请阅读SCARF获得更详细的信息：地位、确定性、自主性和公平，这些因素为施展才华创造一个安全的环境。）

2. 鼓励超优秀的员工离开，使合作受到影响。

钟形曲线模型限制了顶层人员的数量，也会降低对争取最高评级的激励。由于根据死板的五级量表来评定等级，以及大部分都处于2、3、4等次的事实，大部分钱都流向中间等级。

如果你表现得很好，然而只得到一个“2”或者“3”的评级，你可能会觉得没有得到足够的认可。你的报酬的增长可能不高（大部分钱都流向曲线的中间部分），那么你就会认为最高的评级只会留给那些关系经营得好的人。

因为等级为“1”的人数是很少的，你可能会认为“既然我在这里不可能成功，那我就该到其他我能够获得进步的地方去。

另外，顺便提一下，你可能会感觉到，合作并帮助他人实际上是对你没有好处的——因为你要和你团队的人为了年度评级而竞争。

3. 表现中等的员工没有足够的激励去改善。

在钟形曲线中，有大量的员工被评为2、3和4级。这些人要么是（A）沮丧的、但表现优秀的人，他们希望改善绩效，要么是（B）表现中等的人，他们很乐意保持这个状态。

如果你正好属于（B）类，你就可能非常乐意保持现状——你清楚评级为”1“的人很少，所以就算你不努力也不会被评为”1级“。从某种程度上讲，这个模型鼓励平庸。

4. 报酬没有有效地分配

人们常常认为钟形曲线是”公平“的。高于平均水平和低于平均水平的人数是相等的。公平很重要，但是公平并不意味着”相等“或”报酬一律相等“。高效的公司在报酬方面具有更大的变化范围。这反映的事实是，有些人确实比别人贡献了多得多的价值。在一个精英体制里，这是好的——只要每个人都有机会进步，信息是透明的，并且管理是公开的并提供反馈机制。

听我谈论过这个理论的许多公司都突然意识到他们必须重新思考他们的薪酬体系——并且寻求改善薪酬体系弹性的方法。只要想一下，基于员工创造的价值提供薪水（并根据市场薪资水平和技能的稀缺成都），那么你就会发现你的报酬很大程度上是基于职位和资历的。

5. 对发展和成长的激励被削弱了

在钟形曲线模型里，你倾向于鼓励和创造更多的表现中等的员工。在占总数80%的范围里，表现中等的员工得过且过，而不是力争成为优秀员工，许多仅仅是”做好工作“。当然，这可以理解，但是我相信每个人都希望在某个方面做点大事情——那么我们为什么不建立这样的一个体系，让每个人都有机会成为佼佼者？

如果一个公司极力专注于产品设计、服务、咨询和创意性的工作，（而我认为几乎每个公司都是这样的），那为什么不让每个员工一天比一天更加努力地提高自己的业绩，或者是让他们找到一个能够出类拔萃的地方？

（顺便提一下，内部流动性是这个模型很关键的一个部分。如果我发现我在当前的职位上表现不是很好，那么我期望我的上司能够帮我重新分配任务或者换个职位，从而成为佼佼者。简单地把我评定为3级的公司不太可能给我这样的机会。如果我们建立一个更具有变化和弹性的评估体系，我们必须使员工到能创造更多价值的职位上去。因此，具有一个良好的人才流动计划对于成功非常关键。）