艺龙网2013年的财报并不漂亮：虽然营收达到人民币10.1亿元，但净亏损1.68亿元，同比转亏，这是自2009年实现年度盈利五年来的首次年度亏损。以笔者的观点，天花板早就在艺龙定位酒店之初就已经埋下。当初的艺龙为什么将战略定位为酒店业务?
有迹可循的是艺龙网CEO崔广福的发言。崔广福曾经对艺龙战略进行如是总结：
“我们首先分析行业的重心在哪里?对手整体的重心在哪里?研究对手有几个重心?如果有可能，就攻击它最重要的一个重心。要采取几次攻势，如果有可能就集中力量做成一次攻势，打掉对手的重心，让它失去平衡，最终赢得战争。”可以看出，崔广福对于里斯和特劳特的定位理论的深刻理解和推崇(在这两位定位之父的著作《商战》中有相似思想的表述)。2007年，崔广福上任不久就迅速为艺龙确定了“专注酒店预订”的增长策略，为此不惜缩减了产品线，砍掉度假和差旅服务。
专注酒店业务，使得艺龙可以集中资源从竞争对手手中争抢份额。经过苦心经营，到了2012年，其市值从当初携程1/14一路飙升到1/5。但随着携程对内部业务框架、管理架构的改革以及美团等团购网站杀入酒店行业。然而进入2013年，艺龙的发展遭遇了瓶颈。
痛点一、客户群被分流
从整个OTA的产业链上看，主要存在三个节点：从开头的订机票，订火车票，到中间订酒店，再到后端的景点门票。07年时，艺龙认为最容易攻破的点是订酒店。在当时的情况下，集中酒店业务的战略有其正确性。主要有两个原因：
1、在2007年消费者认知中，携程在OTA前段(订票业务
