一
最近有很多大公司的团队出来创业，趁着行业火热的东风拿了一笔大资金，这些人当初都是大公司里面的高手，不满老板们总是不照顾员工，加上一些成功先行者已取得耀眼成绩，于是准备出来大干一场，做款受欢迎的游戏，等赚到了钱再好好犒赏员工。
然而，过去出来的团队也真不在少数，往往事与愿违，总是还没做到一款受欢迎的游戏，银行里的存款就快要见底。公司虽小，员工人数已经数十个。每个月开门什么事情都还没做，就要花掉几十万，第一款游戏一做就是6个月，有时候进度不小心再拖一下，游戏都还没上线，钱就花完了。
这其实是从大公司跳出来创业的人最常有的通病，那就是直觉的以为“小公司 = 大公司的缩小版”，所以从美术、程序、策划、产品经理一路下来，通通采正规军的编制。他们其实与很多草台盘子犯的错本质一样，即缺乏“审慎”。拿破仑认为一个战略领导人所具备的所有品质中最理想的是具备审慎的品质。在拿破仑眼里，审慎表明的是一种行为，这种行为是随经验而增长的智慧的结果。在事务管理中理智，在资源使用上节俭，在有危险或冒险时谨慎，在做出决策前运用智力和经验，在行动时主动积极，是审慎的行为体现。
没有接受过充分创业教育的游戏从业者，做预算时，一定要砍掉你一半的预计收入，加倍你的成本估计，然后把产品开发周期比预想的延长1.5倍，如果这时你的财务预算报表还是不错，你就可以开始创业了。
而更重要的一点，是年份。就像红酒要好喝，年份往往比酒厂更重要，每个创业领域也都有它的最佳年份。科技的突破、环境的成熟、市场的开，总会突然让某种产品与商业模式的成功机率激增。2004 是社区、2005 是视频、2008 是社交游戏和垂直电商、2009 是团购与闪购、2010 是移动社区、2012 是移动游戏，而这两年则是移动电商。
12年到现在过去了两年，大的游戏公司都已经投身进来，这远不是起初自由奔跑的年代。仔细想想，如果用大公司的逻辑创业，那要打败大公司的机率微乎其微。大公司资源丰厚，编制完整，一次就是开8个、10个项目，其中只要有一、两款出现小成功，再把营销预算整个灌下去，当场就把前面的投资成本全部连本带利赚回来。但小公司没办法这样搞，你不但一次只能做一款游戏，而且就算出现小成功，也没有营销预算可以倒。所以你不能打正规军作战，必须要改打游击战，当个大公司的相反。他们分工明确、编制完整，你就必须要以一敌三、借力使力。他们花大成本在打造游戏画面，你就必须要认清大多消费者其实要求不高，先花 20%的力气达到 80% 水平就好。他们花一年的时间做史诗级的大作，你就必须要从小品级开始。也就是说，当他们用大大的资金去做出多个尝试，那你就必须要用你少少的资金，也做出最多个尝试。毕竟做游戏的成功机率大家都差不多 (如果你的机率比大公司低很多，那也别出来创业了)，每一块钱投资的期望值也不会差太多 (小品游戏如果比大作好赚，那就会有更多人投资小品，搞到最后大家都差不了多少)，所以除了尽量压榨自己的成本外，你就只能增加尝试的次数，才能提高在有限的资金里面，找到一个成功的机率。
在大公司的环境里面，“与众不同”几乎是等同于自杀的行为，就算你运气好赌对了，也会引来小人的妒嫉与报复。久而久之，想出锋头的人逐渐被驯服、淘汰，最后要在大公司里生存，你变成“一样”，因为“不一样”几乎等同于自杀的行为。这样的结构也影响了大公司的产品策划，所有的功能、设计，往往都是看“竞争对手”做了什么，哪些东西获得了市场的青睐，那我们就赶快拿来做，因为唯有这样才能够成功的说服老板。千万别尝试做不一样的东西，因为那只会面临项目被砍或是自己下台的风险——老板也不知道消费者要什么，也想要保住自己的饭碗，所以跟别的公司一样，是最安全的作法。
所以如果你抱着这种“一样”的心态出来创业，你会自然而然的去跟其他平庸创业者的想法趋于一致。要摆脱那种想跟大家“一样”的自然反射，你必须先学着与众不同，无论是想法或是作法，那，才是避免与绝大多数新创公司一样走上自杀那条路的唯一方法。
在非洲的草原上，牛羚、黑斑羚、斑马、水牛与疣猪的数量，多是以十万或是百万头计算的，而它们的最终捕食者狮子的数量，则是以千头计算的。在中国的游戏产业，每年约有一千个游戏被制作出来，最后能够获利的大约是一百个，能够大成功的约是十个，而最终能够上市或者被并购的游戏公司，则只剩下个位数。
这些比例存在着很高的相似度，因为自然界的竞争与商场上的竞赛，其背后原理是非常接近的。物种不断演化去适应生态系不断的变迁，最终能够征服食物链顶端的，当然必须是Top 0.1%的DNA。
然而一般的家庭、学校、社会所给的教育，是 99.9% 的教育，它教你要跟大家一样，并且鼓励你去质疑，甚至惩罚那些做不一样事情的人 — 没写功课，逃课的就是坏孩子，无论老师上课的内容有没有意义。考试不及格的就留级，无论这个学生的心智成熟度到底有多高。
但出来创业，你不能当 99.9%，因为 99.9% 都只是被狮子吃掉的猎物。你必须要想办法从他们之中跳出来，成为最后的那 0.1%。
这代表你需要努力抗拒长期被训练出来的反射，那种想要“跟大家一样”的反射。这代表当你看到有人在做不一样的事情时，你要抗拒想要嗤之以鼻的本能，好好的去观察他们在做的事情，背后的逻辑，有什么你可以学习的地方。
创业是一个千中选一的世界，而唯有从出发点开始，把自己变成千中选一的那些人，才能有机会生存下来。
二
创新工场不是专门的游戏投资机构，但因为游戏行业创业者实在太多，几乎每周都有创业团队来找我们聊投资的事情。有些团队明显是做足了功课才来，无论是自己的产品、市场、团队，还是我们的投资偏好，他都研究的非常清楚，会议可以直接的进到第二阶段，开始讨论为什么他需要钱，拿到钱之后对他的公司有什么帮助，而如果我们投资他，又能给他带来什么价值。
有些团队则比较嫩，第一次来的时候可能连产业的结构与趋势都还没什么研究，只有一个产品方向和几个相互认识的核心人员，觉得需要资金来雇用人手完成事情。碰到这种团队就比较辛苦，需要反复交流并鉴定团队是否有足够潜质以避免错过机会。这个过程有时候很重复、很繁琐，但我们必须一直提醒自己，这不能怪创业者，大多数游戏行业的创业者没有经历过融资这件事，总是有人要出来负责教会他们的第一次。
最后有一种团队简直让人气结，他们之前拿了一笔小资金，开干了一段时间，结果来谈的时候不但没有把功课做好，重点是连银行的存款都已经剩下个位数。他来找你的时候已经发不出薪水，哪有有时间考虑计划？这种时候我们真的是两面不是人，如果在信息不充足的情况下投资，那很难对我们的投资方交代。但如果完全不理睬，好像帮助创业者都是放屁，或者说可能错过宝。碰到这种团队我们只好很快地进行调研，但成功的机率往往很低，因为在这种情况下，公司多半已陷入恶性循环，很难挖出什么值得投资的亮点。
所以要提醒创业者的，是你们面对的其实不是一个市场，你们面对的其实是两个市场。你除了要把产品销售给玩家之外，也必须要把公司在资本市场成功的卖给投资人，这样你才能募得足够的资金，帮助你做出更大、更新、更好的产品，把公司带到下一个阶段。资本是一个市场，因为市场里面有很多不同种类的客户，每个客户都有自己的喜好，自己的愿付价格，和自己希望得到的报酬。
你或许会问，不是说最好的创业公司是投资人捧着钱来找你的吗？对，但那种公司出现的机率大概是0.01%，更重要的是要达到那种“神”的状态，很多时候不是努力就够了，天时、地利、人和，缺一不可。所以务实的创业者，要未雨稠缪，提早开始与资本市场互动。
很多初创业者犯的第一个错误，是没有去意识到风投不是一种研发补助，而是一种投资。既然是投资，最大的目的就是要产生报酬。此外，就像共同基金一样，风投管理的基金绝大部分不是自己的钱，而是向法人及个人股东们所筹得的资本。多数风投基金有7-10年的寿命限制，在那之前必须要产生出好的投资报酬，并且连本带利把资金归还给股东，才能够达成基金当初设立的目的，也才有机会募得下一支基金继续营运。当然，实际上并不会等到第一支基金完全清算完毕才开始募第二支基金。
当风投决定要不要投资你之前，最重要的先决条件是“信任”。再厉害的团队，如果有诚信问题，那绝对没有人放心把钱交给你。信任基础很难建立，这也是为什么向风投募资总是一个相当漫长的过程。也因此等到缺钱时才开始找风投是最坏的策略，聪明的创业者在平时就会定期与风投碰面，通过一次又一次的交流过程让他了解你，进而培养信任基础。“他还没有投资我，怎么会帮我的忙？”一般的创业者可能会问。事实上，如果一个投资人不愿意在投资前对你付出，那代表他在投资后也会对你斤斤计较。相反的，我认识的所有好投资人，都会先跟团队一起交流多次，确定双方合得来再谈投资。没错，先同居后结婚的概念。此外，让潜在投资人参与你的工作，也是一个在过程中赢得他信任的好方法。
很多人有一个误区，就是问“吸引投资人有没有什么技巧？”因为投资有风险，所以投资人不得不去思考言外之意、弦外之音，要去观察言行之间的一致性，要从种种语言之外的信号，来帮助我们做这些攸关重大利益的决策。
一个创业者说他有很棒的计划，但要有人愿意投资他才要开始创业，这是一个信号。
一个新创公司创业不久，公司还没赚钱创办团队就坐领高薪，这也是一个信号。
一个高阶主管离职出来创业，前老板愿意投资支持他，这是一个信号。
一个高阶主管离职出来创业，前老板无所不用其极的防堵他，这也是一个信号。
一家新创公司出来募资，开出远高于市价的估值，这是一个信号。
一家新创公司出来募资，开出远低于市价的估值，这也是一个信号。
一家新创公司出来募资，募资额度远高于他们需要的资金，这是一个信号。
一家新创公司出来募资，募资额度远低于他们需要的资金，这也是一个信号。
一家新创公司突然资遣一大批员工，这是一个信号。
一家新创公司突然有一大批员工离职，这也是一个信号。
一家新创公司好像做得不错，下一轮增资时原股东却没有意愿继续加码，这是一个信号。
一家新创公司好像做得不错，却只有原股东愿意继续投资，这也是一个信号。
这些状况传达的，事实上都是价值观与组织健康的信号。因此当投资人接收到了这些信号，马上就会拿来跟与团队言语所描述的情况对照。如果两者之间缺乏一致性，则投资人往往会选择相信更客观的信号。
当厨师从早到晚在厨房里面准备食材、烹煮、精心摆盘，然后由服务生帮他们把料理送给客人，久而久之，他们会渐渐与实际的用餐过程脱节，接着开始爱上自己做出来的精美艺术品，反而忘记了为什么要煮饭这件事情。这时候，当服务生跟他们转达客人说食物不好吃，厨师会非常的受到侮辱，甚至是恼羞成怒。这很难怪他们，因为厨师把自己的一天，都奉献给了这道料理，它怎么可能不好吃？问题是，如果你仔细想想，厨师其实不是为了料理而煮饭的，料理不是厨师的产品，厨师的产品应该是客人脸上那个满足的表情，是他们吃饱喝足之后那开心的模样。这点日本料理中的寿司师傅是做得最好的。他们通常站在吧台前面，第一线的与客人互动，把精美的寿司送到客人面前后，师傅不是离开去做别的事情，他们就站在那里，用双眼仔细的观察客人吃下寿司后的脸部反应，接着与客人交谈取得重要的回馈，再来决定下一贯该怎么调整。他们一心一意不是做出最棒的寿司，他们一心一意要让客人满意的离开。因此，寿司在 19 世纪初被发明出来，原本只是一种不在乎美味的快餐，然而经过了两百年与消费者紧密互动的研发后，寿司不但成为了日本料理的最高精神象征，并且很有可能是全世界最常有创新出现的食品种类。
所以，不要在意投资人是否对你有偏见，也不要在意你的ppt是否格式优美，让员工充满热情和凝聚力、让实力转化成你语言中的自信，让经验表现在你行为的点滴之中。各位创业者，千万别再搞错了。
三
很多创业者并没有真正明白“投资就是投人”这句话的含义。
这个世界绝大多数的运作，都不在你眼前发生。MIT 学者 Daniel H. Kim 建立了一个模型来描述一个人看世界的五种层次，也就是我们常说的“深度”。
最浅的叫做“事件”，也就是在我们眼前发生的种种，例如：白天变短了、夜晚变长了。事件看多了，你会开始察觉到“规律”，例如：每年的这个时候，夜晚都会开始比白天长。在没有工具的帮忙下，人类天生能够观察到的，大概只到这里。
在众多感受到规律的人里面，有少数好奇心强的人会想要知道是什么让规律发生，他们开始制作种种的工具，帮助他们更进一步了解这个世界，所以望远镜被发明后，有些人开始知道原来我们住在地球上，地球倾斜的绕着太阳公转，所以会出现四季，这就是所谓“结构”。
再往下是“心智模型”，也就是始作俑者的为什么要设计这样的结构。假设你观察到的事件是“满 1000 送 500 的周年庆”，规律是每年都会发生两次，结构是因为百货公司每到了这时候都需要刺激购买、消化库存，所以有了这样的规律。所以这个结构的背后，又是怎样的“心智模型”呢？首先，一定是百货公司老板想要赚钱，不想赔钱(库存、机会成本)。另外，会选择使用“满千送百”这样的优惠方式，而不是直接打折，应该是它对于品牌价值的伤害力较低，况且消费者得到百元礼券之后，往往还需要再选购更多商品，会进一步让百货公司赚到更多的钱。那既然这样的活动有效，为什么一年只办两次，而不是天天办？当然是因为如果太常办，消费者觉得不稀奇，那就失去了刺激购买的作用。当然这样的思考还可以继续下去，不过到此为止，我想你大概抓住了心智模型的意思。
最后、最深的一个层级，叫做“容器”，它是什么，就是限制心智模型的那个东西，也就是始作俑者的“价值观”。以上述例子来说，百货公司老板的价值观，应该是自己能够多赚一点钱，远比很多其他的事物来得重要。办活动带来了周边交通的阻塞，消费者一大早起床冒着酷热与寒冷排队，或是因此买了很多用不到的东西带来的浪费，都只是为了百货公司老板赚钱必须要有的牺牲。或者从另外一个角度来说，那都是他人的心智模型与容器的所造成的行为，不是百货公司老板应该负的责任，至少在百货公司老板的价值观里，应该是如此的。
也就是说，这个世界是由每个人的价值观所产生的心智模型，相互影响、磨合之后所产生出的各种结构，互相碰撞再产生出的各种规律，互相交错而产生出大大小小无数的事件所组成。所以当你看到一个事件时，你必须要能够再往下挖四个层次，才能找到这个事件发生的真正原因，每个事件最终都是由某一或多个人格，和他们的价值观所造成。
一个失败的创业者，与真正能够长期成功的创业家相比，说穿了，其实也就只是他们到达的层次不同罢了。
这便是所谓的投人。
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本文作者：孙志超
【知乎日报】
你都看到这啦，快来点我嘛 Σ(▼□▼メ)
