站在十字路口的现代咨询业
作者:tangjournals
联系方式：tangjournals@163.com
发布日期：2014年5月28日
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【观察与表述】站在十字路口的现代咨询业-tw-20140528_Tang_Journals_新浪博客
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前言：
2012年11月7日，由管理学大师迈克尔·波特参与创办的摩立特集团（Monitor
Group）因为资不抵债而申请破产保护，并最终被德勤收入囊中。这家一度可以在战略咨询领域抗衡麦肯锡、BCG、贝恩的公司，在存续了30年不到后就猝然倒下。而其它尚未倒下的战略/管理咨询公司其实也一直陷在金融危机后的深度泥潭之中，不同程度地经历着业务缩减的压力。
在这一背景下，评论界发出了质疑：“为什么像摩立特这样四处兜售管理思想和最佳实践的咨询公司，却阻止不了自己滑向破产的深渊？”
有人说，摩立特的问题在于它的尴尬定位：在愈加促狭的战略咨询领域，未能够建立起如MBB那样的规模优势，因而无法抗击经济危机带来的财务冲击；而在整个咨询行业，又没有建立起像IBM、埃森哲、德勤那样的范围优势，可以从战略到业务再到IT的“端到端”链条上建立全面的盈利能力。于是，在整体咨询市场不景气的大背景下，必然一步步滑入业务和财务泥潭。（这一论点同样适用于一年后被普华永道并购的布斯）
我个人对此观点表示认同。对“是合伙人急于套现导致破产/出售”这样的观点也无法否认。但是，这些在我看来都是表面的原因，真正引发这些单一事件的乃是更为普遍性的因素。这些因素最终将会把整个咨询行业裹挟进一场深刻的变革之中，那些无法跟上变革脚步的公司亦将步摩立特、布斯的后尘。
前段时间，在微信朋友圈内看到一篇被广为转发的文章（详细文章点击此处：英文版本、中文版本），其中提到：2013年5月，在哈佛商学院举办了一场以“专业机构面临的颠覆威胁”为主题的圆桌会议，以克莱顿·克里斯坦森为代表的与会者一致认为：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业，颠覆仅是时间问题。为避免被颠覆的命运，传统咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。”这篇文章中提出的一些观点确实是鞭辟入里，其所提出的“颠覆”预言在很多坦诚的咨询业者看来也并非完全是危言耸听之论。
我很好奇：在这场“颠覆”即将到来之际，一贯擅长兜售“变革”、“转型”服务的各大咨询公司能否完成自身的变革与转型？
克里斯坦森认为不透明性是咨询业长期以来免于颠覆性创新威胁的重要因素。而我自己也有类似的体会—整
个咨询行业的运作在几乎所有层面都缺乏足够的透明性，而那些至今保持纯粹合伙制的公司就更是如此。日常你也很少能够听到从业人员公开谈论他们的行业和公
司。这种不知源于何处的集体沉默使得整个咨询行业显得更加神秘，这种神秘感在一些人看来甚至就是整个咨询体系得以运转的基础。
然而，在这个所有几乎一切都在变得更加透明公开的新世界，躲藏和逃避无助于问题的解决。在这里，我想以行业新人的视角，尝试叙述一下自己对于这个行业的粗浅理解。这种叙述必然因为有限的经验而存在偏颇的可能，不过至少是一次有益的尝试。
至于这篇文章，除却作为一种个人化的记录与表达外，也希望能够得到那些置身这个行业、或仅仅是关注这个行业的人们的回应—不论是认同或是批评，我都会认真阅读并回复。我一直觉得，问题不会因为你不去讨论它就不存在了。置身在这样的十字路口，我觉得我们有机会、也有能力去做一些深入的思考与探索。
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站在十字路口的现代咨询业
管理咨询是一个相对神秘的行业。在诞生后的数十年内，几乎没有太多关于这个行业的整体性描述，人们只能通过一些由传奇和丑闻组成的故事去管窥一二。这个行业内外的人们，似乎也已经习惯了这个行业的非透明化运作。
在我个人阅读到的文本中，对咨询行业有比较好的整体性描述的当推Christopher D. McKenna 关于1880-1980这一百年间管理咨询行业历史的回顾性文章——The Origins of Modern Management
Consulting（发表于Business
and Economic History, Vol.24,No.1,Fall 1995）
。以下，我就以此文章作为主干，展开对于咨询行业历史的回顾：
第一阶段（1880-1930）：摸索前行，一个崭新行业的发轫
关于管理咨询行业/公司的诞生时间，其实至今也没有一个统一的结论。
从时间上看，成立于1886年的Arthur D. Little无疑是最早出现的“类管理咨询公司”。之所以加了一个“类”，是因为这家公司成立初期主要做一些化学工程领域的技术研究，而在真正的管理咨询领域并没有多少作为。
而在维基百科的“Management
Consulting”这一词条下，将1893年由Frederick
Winslow Taylor设立的旨在实践自己“科学管理”思想的公司是做管理咨询行业的第一个组织/机构。但是McKenna对此并不认同，在他看来，管理咨询行业的真正先驱其实是由工程师（engineer）、会计师（accounts）以及律师（lawyer）构成的群体。尽管以Frederick Taylor为代表的“科学管理”理论的先驱们，在受邀为企业提供服务的过程中逐步系统化了工业心理/行
为学等诸多理论。然而，后来发展起来的大型咨询公司，几乎没有一家是通过提供泰勒式咨询服务成功的。这些发展至今的顶级咨询公司，其早期人员往往是经过专
业训练的会计师和工程师，这些人往往有着法律或银行领域的从业背景，他们通过向组织中的高层管理人员提供专业建议来获取收入，而不是像泰勒主义者那样去到
工厂做一些直接提升操作/执行效率的事情（有意思的是，在日本工业奇迹般地兴盛之后，不少咨询公司也开始提供精益管理等现场管理服务，这其实可以看作泰勒主义的某种复兴）。
在这里，我们暂且接受McKenna的观点，即：在1880年代的美国，一个以工程师、会计师和律师为主体的专业团体开始通过向企业管理层提供专业建议帮助改善企业运营，并赚取佣金—这就是管理咨询行业的发轫。
19世纪80年代末到90年
代初，随着美国经济的迅速发展，这里的工业组织也开始迅速膨胀，变得愈加庞大和复杂；与此同时，各种行业性和政府性的法律规范也逐步建立。在这样的大背景
下，仅仅依靠组织内部的管理人员已经很难确保组织的有序运营。于是，一些工业组织开始向一些独立的外部专业机构寻求建议/咨询服务。这无形之中创造了一个市场—或者更为准确的说，是推动了一个新生市场的加速成型。
1880年代，已经出现了不愿再依附于传统工业组织的专业人士（主要是工程师、会计师以及律师），他们出走之后，通过合伙制组建了各自领域的专业服务机构，比如化学工程领域的
Arthur D.
Little、电器工程领域的Stone&
Webster、外部审计/财务管控领域的Price
Waterhouse（英国会计公司，彼时已经在美国设立了分支机构）等。其中，尤以会计公司的发展最引人瞩目，因为这些会计公司在长期的财务服务中积累了大量的客户资源，如Arthur Anderson, Haskins& Sells, Ernst&
Ernst以及Seidman&
Seidman。正是这些会计公司，后来组建了规模巨大、业务广泛的咨询业务，成为整个管理咨询行业历史中不可忽视的力量。
题外话：
因为安然事件导致的对于四/五大运作模式的担忧与批评（比如时任SEC主席的Arthur Levitt就曾提议把这些公司与客户的关系限定为咨询或会计，而非两者兼具），更加上塞班斯-奥克斯法案的相关限制，除去早已单飞的Anderson Consulting，其余“四大”中的三家都正式剥离了自己的咨询业务—PwC的咨询业务卖给了IBM，E&Y的咨询业务与凯捷合并成为凯捷安永，毕马威的咨询业务则出售给了Atos，唯有德勤的高层在最后关头决定继续保留咨询业务。
虽然这些早期的从业者受限于自己的专业，主要提供工程、会计和法律这些专业领域的建议(Advisory，一般有通用明确的规范准则)。但是，随着产业经济的发展和产业组织的膨胀，作为客户的企业已经不满足于工程、会计和法律这些领域的服务，它们所更关心的是如何制订战略、改进管理、赢得竞争等更为中观的问题(Consulting，一般无通用明确的规范准则)。
面对近在眼前的商业机会，这些早期的咨询公司开始提供一种当时被称作“管理工程”的服务（management engineering service）—无论是客户还是咨询公司自己，对于这项新的服务都没有太多的底气（这个时候，还没有足够多的管理理论为咨询服务提供理论支撑）。这些早期实践者们没有想到，这项多少有些玄乎的业务居然会成为一个庞大的产业。
最初的“管理工程”，很多还是基于专业背景，比如电气工程咨询领域的Stone& Webster公司，开始与J.P.Morgan&
Co这样的大型投行合作，从事电气公司的估值服务，这种基于领域专业性的评估结果获得了市场的认可。相比工程师，律师们显然更具有灵活应变的思维。1927年，来自芝加哥的会计师和律师的James McKinsey，将自己的公司包装成一个“管理工程”公司，开始为客户提供一些会计和法律之外的管理咨询服务。以McKinsey为代表的先驱们认定：只要从业者们能够通过训练具备更加复合的能力，那么是完全可以满足客户的各项服务需求的；更重要地，能够给公司带来远高于原有业务的收益（有意思的是，James McKinsey的前任老板George Fraze和接班人Marvin Bower其实都是律师出身）。
值得注意的是，随着19世纪末20世纪初美国资本市场的发展，商人银行开始整合工程师、会计师和律师进入到企业兼并重组/日常管理改进的行动中去。现代回望过去，正是这些商人银行为企业提供的服务最接近于一般意义上的管理咨询服务。
第二阶段（1930-1960/1990）：顺势突进，管理咨询行业爆发性成长
1930年，全美的管理咨询公司大约只有100家。而仅仅是十年后的1940年，市场上已经有大大小小400家管理咨询公司，并已成为商业世界里一股不可忽视的势力。但总体而言，这时的管理咨询公司规模还是比较小：Edwin Booz在公司成立12年后的1926年还只有一名管理工程师（management engineer），而到了1936年，Booz-Allen& Hamilton也仅仅有11名全职顾问。类似地，1926年在芝加哥成立的James O. McKinsey& Company，到1936年时也只有25名雇员。
然而，这个时候催动管理咨询业迅增的暖风已经开始出现。
首先，企业/政府开始越来越认可管理咨询公司的服务价值。
1920年代，企业寻找咨询顾问仅仅是为了解决一些技术性问题。但到了1930年
代，随着市场竞争的加剧以及政府管制的强化，企业开始寻求更为系统地改进自身的方法。一些全国性的大型企业开始雇佣咨询公司来对公司的整体战略、组织架构
以及财务绩效等进行改善。除了企业，政府部门也进入了咨询公司的客户列表。比如，二战期间，美国政府就雇佣了大量的咨询顾问帮助优化国内的生产能力、重组
军队的架构，并为快速扩张的政府提供相应的咨询建议。
客户需求的增加直接推动了管理咨询业的发展，越来越多的专业人士以及商学院学生开始涌入这个行业。
其次，政府主导下的银行业分业经营客观上促进了对于管理咨询公司的需求。
1933年，美国国会通过了Glass-Steagall Banking Act of
1933，其中重要的一项就是破除诸如J.P.Morgan和Citibank在内的全能银行的混业经营模式。同时，国会也设立了证监会（SEC）来规范金融市场，并督促企业加快信息披露。
法案的颁布以及证监会的设立迫使原先将管理咨询作为内部业务的商业银行/投资银行退出这一领域，于是有趣的场景出现了：一方面，银行内原来从事相关活动的专业人员开始加入或者创建独立的管理咨询机构；另一方面，原来接受银行咨询服务的客户已然认可了其中的价值，自然成为新兴的管理咨询行业的天然客户。
最后，咨询公司逐步建设成型的运营模式，有效支撑了自身业务的扩张。
这个时候，以McKinsey&
Company为代表的管理咨询公司已经在长期的运作中建立起了相对完善的管理机制和较为持续的人才供给。同时，大量的项目经验也使得咨询公司逐步积累起一套较为全面的知识和能力体系（其核心就是各式各样的方法论，其基础多为风行一时的管理理论）……这一切，使这些咨询公司能够不断适应外部需求扩张自己的业务。
到了1960年
代，和美国商业一同成长起来的各大咨询公司迅速打开了欧洲市场，它们通过兜售在美国企业界积累起的经验和知识迅速赢得欧洲客户的信任，并在实践中将美国的
管理思想和管理技术传播开来。再后来，这些咨询公司又陆续进入世界上其它市场，比如中国、非洲、南美等，并在这些地方获得了广泛的推崇—–这段繁荣一直持续到20世纪末。
第三阶段（1990-2008）：泡沫与大势，咨询行业的“信息化”征途
20世纪后期，企业界开始逐渐认识到信息化对于商业的重要性，极具商业敏感性的咨询公司当然不会放过这个机遇。由于企业的信息化往往是从财务模块开始，所以彼时的“五大”（普华永道、安达信_2001年改名为埃森哲、德勤、安永、毕马威）近水楼台地抓住了这一新的机遇，在20世纪90年代通过将ERP实施纳入咨询业务获得了迅速成长。其间，互联网、电子商务等概念更是给早已如火如荼的IT咨询行业添了一把干柴，使好些咨询业新锐在营收和风头上都盖过麦肯锡等传统大佬。
虽然后来的科技泡沫破裂给IT咨询行业浇了一头凉水，但是企业的信息化需求在经济危机后反而猛增，其势头一直持续到现在。
总而言之，这股席卷咨询行业的信息化浪潮几乎重塑了整个咨询行业的格局。强有力的竞争者，如IT厂商（如IBM、惠普）、系统集成商（如CSC）及电信公司（如AT&T）携资本优势迅速杀入，搅动了整个咨询行业的生态。如果我们去将咨询行业的各家公司进行排名，就会发现—那些以IT咨询服务为主要业务的公司（IBM、埃森哲、德勤咨询等）在营收规模上要超过传统的战略与管理咨询公司（麦肯锡、波士顿、贝恩等）。一些传统管理咨询公司也曾经尝试过向信息化领域进军，如1989年麦肯锡购买Saatchi& Saatchi的信息咨询公司;1995年 A.T. Kearney投入EDS怀抱……但最终的结果都不甚理想，这可能是因为管理咨询与IT咨询业务在价值定位、交付过程、人员能力、盈利模式等诸多方面存在的差异导致的。
值得注意的是，当下的商业已经越来越被信息技术所牵引与塑造，所以IT咨询公司在可见的未来仍将持续成长、获利。而那些传统的战略和管理咨询公司，应该也会通过自建、合作、外包等方式建立起较为全面的IT服务能力（至少是在IT战略/治理/规划层面）。
从某种意义上说，这也是符合客户的诉求的—数以百万计花费的咨询项目并不仅仅产出束之高阁的文档方案，真正重要的乃是能够真正落地与固化的变革成效，而IT系统在这方面恰恰有着不可替代的功效。
总而言之，咨询业的信息化征途才刚刚起步。至于前路若何，估计谁也无法在现在就给出定论。
第四阶段（2009-至今）：十字路口，坐等颠覆还是主动革新？
咨询行业从其诞生至今，已经有一百多年了。这一百多年以来，咨询行业一直隐身幕后推动企业/机构的变革。然而，颇具讽刺意味的是：这个行业自身却似乎没有经历太大的变革，逾百年后几乎还是沿袭着初创时的运作模式（这种模式的两大特点就是—过程不透明与结果难测评）。
然而，在几乎所有客户所在的行业/领域都已经被暴风骤雨般的颠覆性力量重塑的今天，咨询行业想要独善其身显然是不可能的。
2013年5月，“颠覆式创新”理论创始人克莱顿•克里斯坦森等人在哈佛商学院举办了一场圆桌会议，主题就是当下以咨询公司为代表的专业服务机构所面临的颠覆威胁。这次圆桌会议的结论非常明确，那就是：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。”
结合我个人的一些观察，咨询行业已经产生了一些似乎预示颠覆的迹象，包括但不限于如下：
l 从导师沦为帮手：按照克里斯坦森提供的数据，经典战略咨询业务在咨询公司营收中的份额从30年前的60%-70%下降到今天的20%，而职能性咨询、技术类咨询、委托/外包类咨询的比例则在逐步上升。这似乎表明，咨询业已经不再扮演导师与拯救者的传奇角色，而是越来越多地被看作一个外脑、帮手。在这一背景下，客户对于咨询公司所能够交付的价值将会有更为理性、客观的预期与评估；相应地，咨询公司的服务收费也难以长期维持在高位。
l 丧失对于知识与信息的控制：在很多人眼里，咨询公司很长时间以来一直在做的不过是在贩卖知识/理论落差：在信息流动受阻的时代，咨询顾问们通过为行业内不同客户提供咨询服务，逐步成为唯一掌握行业内多个企业信息、数据、实践的组织—这些它人无法获取的信息与知识，就成为了咨询公司不断赢取新单的有利资本。然而，在这个愈加开放数据/知识的时代，咨询公司已经被从知识垄断的宝座上拽了下来—各种数据调研公司、商业资讯媒体、乃至知识工作者个体都参与到知识与信息的生产、消费之中，并促成了被称作“知识民主时代”的到来。在这样一个时代，掌握信息本身的重要性已经大大降低了。
l 由人天定价模式转向固定金额合同/基于价值定价：传统的咨询业务定价往往采用人天/人时定价，即：客户需要以咨询顾问工作的时间作为依据支付费用。在这种情况下，客户要对那些无法衡量产出价值的时间支付费用。现在，越来越多的客户开始要求咨询公司签订固定金额合同或基于实际产出价值的定价合同。这种定价结构/定价依据的变动似乎说明：客户已经开始重新评估咨询服务的价值，而其评估的出发点乃是作为结果的价值提升，而非作为过程的时间投入。
此外，一些客户也开始质疑咨询公司的成本收益结构：为咨询顾问支付五星级酒店的房费、频繁旅行的机票费用以及其它开支是否合理？合同金额中究竟有多少是用于真实的业务价值创造的呢？
咨询行业一直沿用传统的成本收益结构，这么多年以来几乎没有变化。但是，当咨询过程的黑箱已经向外界打开之时，全新定价模式/成本收益结构的压力就会随之而来，比如将那些低端的数据搜集/资料的搜集工作转交给成本更低的专业数据/信息公司，而要求咨询顾问将工时最大限度投入到高价值的咨询工作本身。
l 客户和第三方增强了对于咨询服务价值的评估与检测：咨询服务的质量/价值一直以来是难以评估的，这种低可评估性贯穿于咨询项目的各个阶段：
n 咨询项目开始前：几乎无法评估，多数时候只是根据品牌、口碑选择公司；
n 项目进行中：有一定的评估功能，但是受限于专业性、方法论的差异，项目质量主要受咨询团队项目管理水平的影响；
n 咨询项目结束后：几乎无法评估。由于存在大量内外部因素影响着企业的行为和绩效，当咨询团队离场后，很难评估这持续数月的咨询项目给客户带来的真实价值。
而现在这种情况可能面临转变，各种内外部因素正在将这个行业缓慢地推到阳光之下：
项目开始前，一些客户已经习惯于多方获取信息以评估咨询团队的专业能力和相关经验，并且要求咨询团队进场前接受严格的面试，而面试官可能正是那些以前就职于咨询行业的人士，他们并不相信公司品牌真的等同于咨询服务的质量与价值；
项目进行中，一些客户会指定熟知咨询公司项目过程的人士担任项目监督者的角色，他们可能是从咨询公司跳到客户公司的前咨询顾问，也有可能是与乙方利益无涉的独立顾问（极少的时候，一些客户也会同时聘请两家咨询公司进场工作，相互监督、相互制约）。
l 内部咨询力量的崛起：咨询公司的人员流动率是非常高的（据说一些顶级咨询公司可以达到20%左右），其中很大比例的人员都流向了甲方客户。这些原先的顾问，加上原先客户内部具备商业常识与技能的员工，足以组建起一股强大的内部咨询力量。而对于客户而言，虽然由于种种原因，内部组建的咨询部门/团
队不能完全替代外部咨询公司，但是仅就一般咨询需求而言完全可以被满足；与此同时，开展项目的成本预算大幅降低，并且可以避免了知识的外流。我个人曾经在
微软内部从事过类似的工作，当时所在的团队几乎是以近似咨询公司的方式在运作一个内部研究与规划项目。彼时，这个团队既可在内部调用大量内部资源（庞大的
数据资源、资深的项目经理、顶尖的技术人员、有趣的设计师、业务集团的管理层、生态圈中的合作伙伴……），同时又有预算购买外
部数据与调研公司的服务。仅仅用了数月时间，我们确实完成了一个极为复杂却又颇具成效的内部咨询项目，并在内部产生了较大的影响。这段经历让我对于内部咨
询的优势有非常直观的体会：我相信，只要有准确的定位与授权，那么内部咨询团队完全可以承担过往由外部咨询公司完成的大部分工作。
l 同业竞争的多样化：咨询行业的舞台，长期被麦肯锡、BCG、贝恩等传统公司主导。然而，至少出于三方面的原因，这种竞争态势将发生改变：
n 其一，在咨询行业人员流动过程中，不少顶尖人才投身到新咨询机构的创建中，这些新玩家能够娴熟地套用老东家的运作模式/方法论（甚至有所改进），所以在咨询项目的交付质量上有所保证；创始人团队往往有着对其充分信任的优质客户；整体收费相对低廉……。所以当客户寻求咨询服务时，这些行业新锐往往也会出现在长长的备选名单上，并且颇具竞争力。
n 其二，客户已经不再向从前那样盲目信任可以“包治百病”的全能咨询公司，转而专注特定行业/领域的“精品公司”（Boutique
Firms），后者往往由于其专注性而积累了“专精效应”（从资源层面看，如细分行业经验、行业/机构关系、资深领域专家、长期项目积累等），这一点对于大部分客户而言远重于“规模与范围效应”。这些公司将在各个细分领域逐渐侵蚀全能咨询公司的领地。
除了“精品公司”（Boutique
Firms），另一种特殊的组织形式，即虚拟咨询组织（Virtual Consulting
Organizations）也在&
