第一次在海底捞用餐是在上海,与几个朋友一起,专程去体验海底捞的服务,在上海的北京西路店,等了一个半小时之后,终于有机会上桌了。

从上海的这次体验来说,我们没有能体会到海底捞的服务有多好,反而体会了海底捞的服务多么名不符实。首先,店里的服务人员太忙,有任何的问题,一次呼唤服务员比不是都能解决,服务人员对顾客的召唤基本上处于疲于奔命的状态;第二,服务的细节很不注意,比如说,我们到了桌子旁边时,桌子上的水渍还在,送毛巾的服务员直接把毛巾递到了每个人的身前桌面上,那玩意儿还能用来擦脸吗?第三,服务人员热情度明显不够,甚至面无表情,没有传说中的快乐工作的感觉,其服务水准还不如深圳的一些粤菜酒;最后,整个店面,等位区占用的面积太大,就餐区又不够,我们几个人坐在等位区百无聊赖,喝了一肚子的水。就餐完毕之后,我们向楼面经理反馈了我们的意见,楼面经理不停的道歉,表示新来员工较多,都要靠老员工带,培训方面还有欠缺。

第二次去海底捞,是深圳南山店刚开业不久,这次就餐体验完全不同,服务员热情饱满,传菜员都是跑步上菜,喝两口水就马上有人倒水,整个就餐过程中,至少送了六七次毛巾,深圳海底捞的服务体验,远远超过了上海那次。

餐后和南山海底捞的服务员聊了一会儿,大致了解到,南山店前后台人员有 200 人左右,前厅服务员有 130 人上下,所有员工统一在河南培训,目前都住在附近的小区里,一套房大概住 12-16 名员工,按照周边小区的租金,海底捞一个月给员工租房的费用应该超过了 10 万元。服务员起薪大概 2200 元,封顶 5000 元,按平均 3000 元计算,一个店的员工工资以及五险一金的支出应该超过 100 万。

如果按照深圳南山店这样的标准来看,海底捞的前厅人员的数量应该超过了餐台数量,也就是说几乎一个服务员专门给一个餐台服务,还不算传菜和后厨。

海底捞连锁经营化是海底捞的重要战略方向,为了打造连锁经营体系,海底捞花重金引入 IT 系统支撑,从网站、客户端到后台供应链系统的建设上来看,海底捞绝不满足现在的规模,也只有规模扩大,才能消化后台建设的成本。

回到楼主的问题上,我个人认为,海底捞目前是靠优质服务来打造差异化,服务是海底捞的核心竞争力,目前的海底捞,应该是最大程度上享受了“人口红利”带来的服务成本优势,海底捞的优质服务,通过上海和深圳两个店以及同类餐饮企业的对比,基本上可以发现服务的差异体现在了人员数量和专业培训方面。

海底捞未来的发展,是否还能从农村雇佣这么多廉价员工?年轻一代员工个性化越来越强,是否还能通过培训,让这些员工与那些老员工一样,从心底里快乐的为客户服务?这些独生子女有多重工作选择时,是否还愿意当餐厅服务员?海底捞的价值观是否还能被这些新新人类的服务员工所接受?

当三线城市的平均薪资与一线城市越来越接近,当中国人口结构不断迈向老龄化,中产阶级不断扩大,海底捞靠人海战术提供优质服务,来打造差异化提高竞争力的战略是否还能奏效,我想,这是海底捞今后面临的重要挑战。

最后提一句,海底捞的在线预定和点菜功能真特么好用,当人海战术慢慢不再奏效之后,IT 带来的服务体验、运营优化、供应链提升,就是张勇打造差异化竞争的另一个着手点。

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