不是学院派，不敢上升到“分析方法”，只讲一些观察。
（1）从操作层面讲，并购案分为两种，资产并购和股权并购（区别请参见http://www.zhihu.com/question/19825972）。资产并购多是针对某部分有特别价值的资产（比如知识产权或房地产），主要目标是“物”，相对来说失败率低一些。股权并购则是“连人带物”“连虚带实”，如果核心员工在并购后的一两年内大量流失，这宗并购的价值就值得怀疑，当然收购方主动做出的“清洗”行为另当别论。
（2）上市公司的并购行为，很多都是为了在短期内提升股价，互联网热就收购互联网公司，新能源热就收购新能源公司，这类并购行为无论是收购股权还是资产，基本都是失败的。
（3）并购中常讲的是“协同效应”（Synergy Effect），也就是1+1大于2的效果。实际上是非常难的，除非两家公司资源高度互补，或是文化相近，否则很难协同，不摩擦就不错了。
（4）听说的并购失败案例大概有以下一些情况，可能有重叠：
- 在激烈的并购战中出价太高（有时是竞争对手恶意抬高报价），消耗了过多现金甚至负债累累；
- 对宏观经济周期判断有误，在市值高点买入，随后经济下滑，企业收入大幅下降；
- 有了革命性新技术的出现，收购的所谓优质资产（知识产权、生产线）很快贬值，甚至变成了企业的负担；
- 双方的文化冲突很厉害，尤其是大公司收购小公司时，“能人”悉数离开，剩下的多是平庸之辈；
- 收购前得尽职调查不够充分，收购后发现隐藏了大量的负债或是潜在纠纷。
（5）并购的失败率可能比我们听说的要高，就像婚姻的失败并不总是以离婚作为结局，很多失败的并购并没有重新分拆、低价出售，而是“打落牙齿和血吞”。有很多在当时十分精彩的并购再过十年看会发现是战略错误（典型的就是柯达在中国收购国产胶卷厂，在当时看是非常辉煌的成功）。当然也有个别当时看非常昂贵的并购，多年后看则非常划算。
— 完 —
本文作者：Raymond Wang
【知乎日报】
你都看到这啦，快来点我嘛 Σ(▼□▼メ)
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