思考一下这几个问题：
1. 公司的成长需要什么？
2. 团队的成长需要什么？
3. 你个人的成长需要什么？
这是你制定 Objective 的主线。如果你不是高管，第一个问题不由你来决定，尽管你可以去提出你的想法。同理，如果你不负责一个团队，第二个问题也不由你来决定。如果公司管理层无能，你不知道第一个问题的答案或前两个问题的答案，那就随便折腾吧，反正你自己玩得开心就是了。
有了 Objective 然后才能制定 Key Result，这是不能本末倒置的。不能想好要做成某个 Key Result，再去设计一个包含该 Key Result 的 Objective 并且补充几个没有意义的并列 Key Result。这样做实际上就是以制定 KPI 的思路来做 OKR。
管理上的事情不是能够对着菜谱抄就是的。没有一张菜谱对着做你就能学会正确使用 OKR。要么你身边已经有管理很厉害的人，你看着他怎么做就能学到。在一个缺乏导师的环境里只能自己摸索，没有人能保证你做对，你不敢去犯错就不可能学会。
好的管理应该是能够让员工感觉 OKR 是自己制定的，同时又引导了员工服从公司 OKR。否则工程师一上来就说「我的 Objective 是重构」，然后你怎么办？你需要能够正确地提问，「重构对公司 Objective 的价值在哪里？」、「除了重构还有其它哪些途径能够实现公司 Objective？」、「对比所有的替代方案，重构是不是下一阶段最优的选择？」
在一张白纸上随便写几项 OKR 有什么难度，真正的难度在于整个过程中你要知道公司需要什么，员工的强项是什么，兴趣是什么，什么有待改进。把这些结合起来，你才知道你需要做什么，而 OKR 只是相当于在地上画条车道让你不要走歪。而如果你不知道你要去哪里，东南西北哪个方向有什么区别？
— 完 —
本文作者：Cat Chen
【知乎日报】
你都看到这啦，快来点我嘛 Σ(▼□▼メ)
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