问题涉及范畴很广，涉及几块容易混淆的内容，下面分门别类逐一梳理。
- 管理核心原则
- 先求生存，后求发展。按法约尔的说法，越是多变的环境计划职能越关键。初创企业从不缺少各种炫酷的IDEA和改变世界的热情，但热情之余还是要有人关注有多少饭可以吃，这些饭能养起多少人，能养多久，未来多久能找到饭吃。无论未来多美好，先得能活到未来。
- 如无必要，不加层级。初创公司一般来说规模和资源并无优势，核心竞争力往往是敏锐的挖掘客户需求，进而快速灵活响应客户需求。就国人来说职级升上去容易，降下来难，很多创业公司规模没做大，官僚气却一点不少。初创公司更适合授权而不分权，授权而不分级。
- 免除责任，持续改进。用成就感推动进度，用责任感带动补位。初创公司无论是战略还是团队，无论是问题还是环境都是崭新的，通过免除责任来发现问题，通过不断总结来持续改进。
- 衍生出人才管理原则
- 匹配比优秀重要。无论多好的技术，多强的能力吗，在初创公司期待500强的待遇、环境，不愿意为了远期收益牺牲眼前的收益，这样的人不适合初创公司。
- 推动比远见重要。在初创公司有限的资源下，再好的前景如果走的慢也竞争不过大公司。所以无论有多么好的背景，多么丰富的经验，如果不能变现解决眼前的问题都没有意义。
- 总结比成就重要。创业初期积累资金很重要的，但是更要的是沉淀经验。这个经验指的不是个人的经验，而是增进团队的磨合，加深对市场的理解，针对错误的修正。
- 犯错比免责重要。初创企业和成熟企业员工最大的区别就在这里，成熟企业可以看、可以等、可以混，初创企业则是逆水行舟，不进则退。所以初创企业最怕的就免责型员工，这种员工有无数的理由告诉你，他尽力了但是因为各种原因无法达成目标。
- 解答问题
初创企业应该如何进行人才培养及激励？
- 由于初创企业的快速发展，需要每隔一段时间重新定义关键人才；
- 由于初创企业的资源限制，尽量通过提供合适机会来培养人才；
- 建立学习型组织，完善内部学习；
- 团队复盘。
对于关键人才初创企业用成长机会和未来收来进行激励，但是要切实提供机会和不断描绘前景。
特别是该如何衡量员工的贡献度？培养并留住自己的「中层管理者」？
初创企业的发展快、环境变化快，岗位职责界定并不严格，所以尽量不评估员工个人的贡献度，而是评估团队整体的成功和失败。鼓励员工用动态的角度而不是静态的角度看待贡献，鼓励挖掘增量而不是分割现有。
我不知道初创企业已经发展到什么程度了，我建议是只分工不分级，不明确中层的管理者。如果一定要明确，最好是选择有成熟管理经验，收入压力不大的员工。
RT，对于初创企业来说，成熟的人才培养和激励体系应该包括哪些要点？关于人才培养及激励，又有哪些科学的方法、技巧或者实操经验？
初创企业，行业大小环境各不相同，哪里存在什么成熟的人才培养和激励体系，都成熟了，早过了初创的阶段。
个人观点，初创公司与其纠结人才管理，不如坚持知识管理；与其追求科学管理不如提升领导力（洗脑能力）。
7.19更新
评论中有问到知识管理的方法，展开讲讲。
知识管理的整体思路就是把对于人才抽象神秘的理解解构量化，去伪存真。
- 列举公司认为是骨干/人才的员工具有什么样的知识和技能（为什么被认为是人才）；
- 其中哪些能力是岗位价值创造的关键能力，这部分工作占整体工作时间的比例如何；
- 这些关键能力，哪部分是可以通过学习、练习提升的，哪部分是无法学习模仿的；
- 针对关键能力中可学习、模仿的部分建立知识中心，将能力和经验解构、再解构、再解构，描述、整理、组织成为作业指导和操作案例；
- 定期组织团队内的沟通、讨论、分享、培训，完善学习作业指导；
- 定期组织团队复盘；分析总结操作案例。
完成核心人才的去魅之后，可以
- 集中骨干/人才的精力，处理创造价值但不可替代的工作；
- 针对创造价值但不可替代的能力，培养内部人才梯队；
- 针对创造价值但不可替代的能力，储备外部人才。
在管理者眼中，只有高价比的员工，没有不可替代的员工。重要的不是员工贡献多少，而是这些贡献是否能够用成本更低的方式替代。
参考我在下面问题中的答案。
跳槽高峰期，跳槽的人都增值了，谁亏了？
— 完 —
本文作者：李石
【知乎日报】
你都看到这啦，快来点我嘛 Σ(▼□▼メ)
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延伸阅读：
如何培养出中层管理者？
作为企业的管理者，让员工加班是否是一个不错的方式？
