问题涉及范畴很广,涉及几块容易混淆的内容,下面分门别类逐一梳理。

  • 管理核心原则
  1. 先求生存,后求发展。按法约尔的说法,越是多变的环境计划职能越关键。初创企业从不缺少各种炫酷的IDEA和改变世界的热情,但热情之余还是要有人关注有多少饭可以吃,这些饭能养起多少人,能养多久,未来多久能找到饭吃。无论未来多美好,先得能活到未来。
  2. 如无必要,不加层级。初创公司一般来说规模和资源并无优势,核心竞争力往往是敏锐的挖掘客户需求,进而快速灵活响应客户需求。就国人来说职级升上去容易,降下来难,很多创业公司规模没做大,官僚气却一点不少。初创公司更适合授权而不分权,授权而不分级。
  3. 免除责任,持续改进。用成就感推动进度,用责任感带动补位。初创公司无论是战略还是团队,无论是问题还是环境都是崭新的,通过免除责任来发现问题,通过不断总结来持续改进。

  • 衍生出人才管理原则
  1. 匹配比优秀重要。无论多好的技术,多强的能力吗,在初创公司期待500强的待遇、环境,不愿意为了远期收益牺牲眼前的收益,这样的人不适合初创公司。
  2. 推动比远见重要。在初创公司有限的资源下,再好的前景如果走的慢也竞争不过大公司。所以无论有多么好的背景,多么丰富的经验,如果不能变现解决眼前的问题都没有意义。
  3. 总结比成就重要。创业初期积累资金很重要的,但是更要的是沉淀经验。这个经验指的不是个人的经验,而是增进团队的磨合,加深对市场的理解,针对错误的修正。
  4. 犯错比免责重要。初创企业和成熟企业员工最大的区别就在这里,成熟企业可以看、可以等、可以混,初创企业则是逆水行舟,不进则退。所以初创企业最怕的就免责型员工,这种员工有无数的理由告诉你,他尽力了但是因为各种原因无法达成目标。

  • 解答问题

初创企业应该如何进行人才培养及激励?

  1. 由于初创企业的快速发展,需要每隔一段时间重新定义关键人才;
  2. 由于初创企业的资源限制,尽量通过提供合适机会来培养人才;
  3. 建立学习型组织,完善内部学习;
  4. 团队复盘。

对于关键人才初创企业用成长机会和未来收来进行激励,但是要切实提供机会和不断描绘前景。

特别是该如何衡量员工的贡献度?培养并留住自己的「中层管理者」?

初创企业的发展快、环境变化快,岗位职责界定并不严格,所以尽量不评估员工个人的贡献度,而是评估团队整体的成功和失败。鼓励员工用动态的角度而不是静态的角度看待贡献,鼓励挖掘增量而不是分割现有。
我不知道初创企业已经发展到什么程度了,我建议是只分工不分级,不明确中层的管理者。如果一定要明确,最好是选择有成熟管理经验,收入压力不大的员工。

RT,对于初创企业来说,成熟的人才培养和激励体系应该包括哪些要点?关于人才培养及激励,又有哪些科学的方法、技巧或者实操经验?

初创企业,行业大小环境各不相同,哪里存在什么成熟的人才培养和激励体系,都成熟了,早过了初创的阶段。
个人观点,初创公司与其纠结人才管理,不如坚持知识管理;与其追求科学管理不如提升领导力(洗脑能力)。

7.19更新
评论中有问到知识管理的方法,展开讲讲。

知识管理的整体思路就是把对于人才抽象神秘的理解解构量化,去伪存真。

  1. 列举公司认为是骨干/人才的员工具有什么样的知识和技能(为什么被认为是人才);
  2. 其中哪些能力是岗位价值创造的关键能力,这部分工作占整体工作时间的比例如何;
  3. 这些关键能力,哪部分是可以通过学习、练习提升的,哪部分是无法学习模仿的;
  4. 针对关键能力中可学习、模仿的部分建立知识中心,将能力和经验解构、再解构、再解构,描述、整理、组织成为作业指导和操作案例;
  5. 定期组织团队内的沟通、讨论、分享、培训,完善学习作业指导;
  6. 定期组织团队复盘;分析总结操作案例。

完成核心人才的去魅之后,可以

  1. 集中骨干/人才的精力,处理创造价值但不可替代的工作;
  2. 针对创造价值但不可替代的能力,培养内部人才梯队;
  3. 针对创造价值但不可替代的能力,储备外部人才。

在管理者眼中,只有高价比的员工,没有不可替代的员工。重要的不是员工贡献多少,而是这些贡献是否能够用成本更低的方式替代。

参考我在下面问题中的答案。
跳槽高峰期,跳槽的人都增值了,谁亏了?

— 完 —

本文作者:李石

【知乎日报】
你都看到这啦,快来点我嘛 Σ(▼□▼メ)

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延伸阅读:
如何培养出中层管理者?
作为企业的管理者,让员工加班是否是一个不错的方式?

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