译者：myia 原文地址：newyorker.com
上世纪80年代末，我没有进入创业公司工作，而是去了一些行将倒闭的企业。那时一些快倒了的科技公司会聘请大学生或者研究生做临时雇员来负责处理被辞员工留下的琐碎工作。这是在剑桥，靠近麻省理工学院的地方。我把某个设备的《用户手册》输入电脑，存进5.25英寸软盘，并传送到行式打印机上，那哼哼唧唧的打印声让人想起恶搞道具专卖店里那个“咔咔咔咔”磕个不停的牙齿。但是，等到最后一张穿孔纸从打印机里卷出来的时候，那设备已经停产了。我们时常在这里干一个月、那里干一个星期，并没有太多的工作要做。大部分时间里，我们做的事情要么是坐在桌前用数字设备公司制造的键盘敲一些无聊的小诗，要么互相在对方的粉红色留言条上写一些逗趣的字句，再或者相互传阅库尔特·冯内古特、玛格丽特·阿特伍德、加夫列尔·加西亚·马尔克斯等作家的平装小说。然后，在午餐时间，我们就到空无一人又没上锁的办公室里幽会。在宝丽来公司，我曾经发现过一本班塔姆图书公司出版的《荒原狼》，像筏子一样漂浮在员工洗手间被堵住的水槽里。在泡得发胀的封面上印着这样一句话。“在他的内心里，他不是一个人，而是荒原上的一匹狼。”其余的字句已经不可辨认。
不久以后，我得到一个更好的工作：替哈佛商学院的米歇尔·波特教授接电话。确切地说，我是他助理的助理。1985年，波特出版了《竞争优势》一书。他在书中进一步详尽阐述了在1980年《竞争策略》中首次提出的成本优势、差异化和目标聚集这三个战略。我很少能见到波特教授，就算能见到，也总是在他态度亲切却又行色匆匆地拿着行李箱出门的时候。很多公司都想邀请他去做演讲，我的工作就是处理来自这些公司的预约咨询。《国家竞争优势》一书在1990年出版。此时，波特关于商业策略的理念已经被全世界的高管所了解。
波特对一个公司如何获得成功感兴趣。学者克莱顿·克里斯坦森在某些方面成为了波特的后继者，他于1989年开始攻读哈佛商学院的博士学位并于1992年成为该系教员。不过，克里斯坦森对公司失败的原因更感兴趣。1997年，他出版了《创新者的窘境》一书。书中，他一再不断重申，失败并非是因为公司领导层做了坏的决定，而是因为他们做了好的决定，一些能够让公司成功几十年的好决定。（所谓“创新者的窘境”是指“正确的决定即是错误的决定。）在克里斯坦森看来，历史的运动速率是问题之所在。与其说这些正确的决定是错误，不如说它们让企业错失了机遇。就像一架飞机已经起飞了，但你却跟本不知其存在，并且还在看起来很像草坪的机场里游荡。于是，当飞机起飞时，你突然被它一碾而过。大型计算机制造商在大型计算机制造和销售上作了许多明智的决策，其研发部也对产品设计了做了重要改进，克里斯坦森把这些改进称之为“维持性创新”。但是，因为忙于用一些小打小闹的改进来取悦已有的客户，他们错失了个人电脑——一个全新客户群的需求。个人电脑产品市场的开创源于克里斯坦森所谓的“破坏性创新”：那些价格低廉而质量稍差，最初只能卖给微利客户的产品，最终却接管并完全吞并了市场。
自从《创新者的窘境》出版以来，每个人不是在破坏就是在遭到破坏。到处是关于破坏性理论的咨询、研讨会和培训班。今年秋天，南加州大学宣布开设一个新的专业学位教程：“破坏学”。“破坏或者被破坏，”风险投资家约什·林克纳在新书《再造之路》中指出，与“变幻莫测的消费者趋势，无摩擦的市场以及政治的动荡”一同出现的，是“令人晕眩的速度、几何级数的复杂性和令人麻木的科技进步”。他提醒读者，“这意味着，这是一个前所未有的恐慌时代。“福布斯博客专栏撰稿人拉里·道恩斯和保罗·努内斯坚称，我们已经进入了一个全新的，愈加令人恐慌的阶段：“破坏大爆炸。”“这不是破坏性创新，”他们警告说，“而是毁灭性创新”。
许多你所拥有或正在使用的产品，如智能手机及其应用程序，现在都被认为是破坏性创新的产物。这些产品打破了从旅行社、音像店到地图绘制和出租车调度的商业模式。我们被告知，还有更多的破坏在前方等待。克里斯坦森与他人合写了多部著作，在高等教育领域（《创新型大学》）、公立学校系统（《颠覆性课程》）和医疗保健界（《创新者处方》）力推破坏性创新。他的追随者和效仿者，包括为数不少的推销者在内，几乎在每件事上都在或多或少地呼吁破坏。如果你的公司里设置了首席创新官一职，就是《创新者的窘境》这本书的作用；如果你们市的公校学区采纳了一项扰乱了每个孩子的教育的创新议程，那么，你就生活在《创新者的窘境》这本书的阴影之下。如果你看过HBO的情景喜剧《硅谷》，看到剧中人参加“TechCrunch
Disrupt2014”大会（确有其会），一个长得很像保罗·鲁德的年轻人在台上高呼：“大家一起喊：破~~~坏~~~！”，那你就已经听到了克莱顿·克里斯坦森回荡在硅谷上空的声音。
上个月，在《纽约时报》出版商小阿瑟·苏兹伯格解雇了该报的执行编辑吉尔·艾布拉姆森数日后，《纽约时报2014年创新报告》被泄露。报告内含受《创新者的窘境》启发而制作的图表，并附有大段文字赞扬式地概述了该书的核心观点。报告解释道：“在许多行业中，破坏发生的过程都是可以被预见的：刚刚起步的公司借助新技术生产价低质次的产品，取代老牌公司的产品（参见几十年前丰田公司针对底特律汽车业的竞争）。”今天，一群新晋新闻企业都希望通过攻击当今业的界最强者——《纽约时报》——来“破坏”这个行业。
一群正在攻击中的新晋企业，听上去就像是在说一群贪婪的鬣狗。然而通常来说，破坏性的词汇往往都带有惊慌、恐惧、答非所问且混乱的情绪，可以用来描述另一种形式的冲突：新晋者拒绝按既定规则行事而毁坏一切。不要再想丰田在底特律的争斗。新晋公司都是无情的不被约束的无政府主义者，它们貌似渺小无力，但当你终于意识到它们毁灭性的危险时，一切都已经太迟了：砰！完蛋！。你可以这样理解：《纽约时报》相当于一个统一的国家而BuzzFeed【译者注：美国的一个新晋新闻聚合网站】则相当于无政府的游民。在这个恐怖占领的时代里，破坏性创新就是一种竞争战略。
每个时代都有关于起伏涨落、成长衰亡、繁盛凋敝的自然理论；也有关于过去与现在、前世与今生以及时间概念的历史理论。历史理论曾经是超自然的：时间由神来掌握；上帝之手即是天意，在无形中控制着每只麻雀的死亡。由故到今的变化往往是愈益恶化的过程：超自然的历史观往往涉及衰退，堕落，腐败及神之恩典的丧失。但是，正如思想史学家多萝西·罗斯指出的那样，从18世纪开始，历史观开始变得世俗化，随后产生了历史主义这一新的理论，主张“一个历史时期中的所有事件，都可以用此前的事件来解释”。情况开始好转，历史的发展有因果顺序，成为一个进步的过程。十八世纪拥抱了“进步”的理念，十九世纪有了“进化”的理论，二十世纪有了”发展“和”创新“。然而，我们这个时代所拥有的却是“破坏”的理念。这种理念虽然力图解释未来，却实在不过是一种返回到18世纪之前的理论。这个历史理论建立的基础是人们对金融崩溃的强烈焦虑、对地球毁灭的末日恐慌，以及毫不可靠的理论证据。
绝大多数伟大的思想都会招致强烈的批评，但破坏性理论却没有。用破坏性创新来解释变革很少受到严肃的批评，一是它发展迅猛，而批判性的探究却需要深熟虑；二是怀疑者们会遭到“破坏者们”的嘲笑并被扣上“老顽固”的帽子，似乎批判一种变革理论就等同于批判变革本身；三是在现代用法中，创新意味着进步，这层意思让”创新“可以躲进带有免责防护层的杰克跳跳箱里。
“进步”理论认为：人类历史就是人类的进步史。这种思想主导了从启蒙运动到第一次世界大战这段时期的西方世界观。但是，这种思想从一开始就受到批评，并且，在上个世纪，即便是举出传染病的根除和女童教育的改善为证的该理论拥护者，在面对世界大战、纳粹大屠杀、广岛事件，以及种族灭绝和全球变暖等问题时，也无法为该理论辩白。用“创新”取代“进步”，绕开了新奇的事物是否就是一种改进的问题：这个世界未必会变得越来越好，但我们的设备却正变得越来越新。
“创新”，或者说发明新的东西，一度是贬义词：它标志着没有目的和结果的过度新奇。埃德蒙·伯克称法国大革命为“对创新的反抗”；联邦党人宣称他们自己是“创新的敌人”；乔治·华盛顿在临终之际留下了这样一句话“当心政治创新”。诺亚·韦伯斯特于1828年在他的字典里警告说“对于一个国家的习俗来说，创新通常是危险的”。
创新在1939年开始具有正面含义。在经济学家约瑟夫·熊彼特里程碑式的商业周期研究报告中，这个词被用于表达将新产品推向市场。随后，这种用法逐渐在经济和商业的专业文献中推广开来。（1992年，熊彼特建立“创造性破坏”理论；克里斯坦森对此改进，坚信熊彼特先前描述的正是破坏性创新。）20世纪90年代，专业文献之外的其他领域开始接受创新的正面意义，但是被被人们普遍接受，则是“911”之后的事情了。统计显示：2010年~2014年，《纽约时报》、《时代周刊》、《纽约客》、《福布斯》以及《美好家园》，都对“创新”进行了专题报道——就像他们为为百年前的进步领袖做肖像专题那样。
创新是“进步”的理念剥离了启蒙运动的追求，扫净了二十世纪的恐惧，解除了对它的批评的一种变身。破坏性创新则更将进一步，以救赎的希望来消解自身所受到的诅咒：破坏，你就会得救。
作为一种变革理论，破坏性创新理应既记录过去，也塑造未来。历史信息的质量以及收集和分析这些信息的方法的可靠性决定了现有模型对未来的预测能力。历史分析应该从某些特定条件的举证出发。但是，这些条件无一得到满足。
《创新者的窘境》一书中包括一组精心挑选的案例。第一个案例是克里斯坦森1992年博士论文的课题：电脑磁盘驱动器行业。克里斯坦森在论文中写道：“磁盘驱动器行业在商业史上是一个独一无二的行业。”这就让人不得不奇怪他为什么会选择这个行业作为典型案例，用以建立说明其他行业的模型。历史上第一台硬盘驱动器重达一吨多，为IBM的一个团队发明于1955年，艾伦•舒加特是成员之一。克里斯坦森主要关注了自20世纪70年代以后的那段时期。当时，磁盘驱动器的尺寸从14英寸依序下降至8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸和最终的1.8英寸。在这个过程中，他列出了116个新的技术发现，其中111个被划为持续性创新，5个被划为破坏性创新。这五个创新中的每一个都给市场带来了“比主流产品尺寸更小，速度更慢，容量更少的磁盘驱动器”。而每个采用了新技术的公司都是后来推翻市场老牌公司的新晋企业。1973年，艾伦•舒加特创立了舒加特联合公司，并在1976年推出了一款5.25英寸软盘驱动器。次年，该公司被施乐公司收归旗下。
1978年，舒加特联合公司开发了一个八英寸硬盘驱动器。对软盘驱动器行业不感兴趣的克里斯坦森将该公司划归为新晋公司，并称赞它破坏了现有的14英寸硬盘生产企业。1979年，艾伦•舒加特创立了舒加特技术公司，后因施乐公司威胁提告而更名为希捷科技公司。1980年，希捷科技推出了第一个5.25英寸硬盘驱动器。这时克里斯坦森将希捷划归为新晋公司，将舒加特联合公司划归为一个失败的现有企业，尽管舒加特联合公司当时已把重心转移到非常有利可图的软盘驱动器业务上。在80年代中期，3.5英寸硬盘很受便携式电脑和笔记本电脑生产商的看重，而被克里斯坦森视为老牌公司的希捷却推迟了生产，因为希捷公司的最大客户IBM并不想要这种硬盘。IBM要的是用于全尺寸台式电脑的更好更快的5.25英寸盘。直到1988年希捷才开始供货3.5英寸硬盘。克里斯坦森认为，那已为时太晚。
克里斯坦森在其独创的研究中设立了一个标线，以度量一个1989年的公司成功与否。他解释说：“那些在1977到1989年之间任何单一年度，以1987年的美元不变价计算，年收入超过五千万美元的公司，即使后来退出市场，都可以被定义为成功的企业。”破坏性性创新理论在很大程度上是建立在这一武断的对成功公司的定义之上的。
事实上，希捷科技公司并没有被破坏性创新击垮。
1989年至1990年间，它的销售额翻了一番，达到了二十四亿。根据一份行业报告，这个销售总额“超过其所有美国竞争对手收入总和”。
1997年，也就是克里斯坦森出版《创新者的窘境》这本书的当年，希捷是磁盘驱动器行业最大的公司，年报收入九十亿美元。就在希捷公司第二十亿张磁盘驱动器出货的去年，克里斯坦森曾大力宣扬的大多数成功破坏者们早已不复存在。他们的成功往往是短暂或者虚假的。（当然，这种成功的不稳定性其实与他的模型完全一致。）1982至1984年间，一家名叫Micropolis的公司的CEO图尔特•马洪通过克里斯坦森所赞誉的“艰巨的管理努力”，完成了一个从8英寸到5.25英寸驱动器的颠覆性飞跃。（据克里斯坦森所述，“马洪回忆起那一段经历，称其为最让人精疲力竭的一段日子”。）但是，此后不久，Micropolis公司就因为无法与希捷等公司竞争而倒闭。另一家公司MiniScribe成立于1980年，从卖5.25英寸驱动器开始，在短期内获得了快速成功。“那是MiniScribe的短暂荣耀，”该公司的创始人后来说。“在那之后不久，我们就经历了一段耻辱的时光。”1989年，MiniScribe因涉嫌欺诈而被调查，随后倒闭。一篇调查报告指责了该公司捏造财务报告和“将砖头和破铜烂铁伪装成磁盘驱动器发给客户”的做法。
磁盘驱动器行业的破坏性在二十世纪八十年代似乎引人注目。然而，从历史的高度来看，更为引人注目的却是其连续性。克里斯坦森曾经认为磁盘驱动器行业的老牌公司一直在被新晋者定期摧毁。但今天，经过多次行业整合以后，其产业主导部门仍然是那些在二十世纪八十年代主导市场的部门。（有时这些部门的归属公司有所改变：比如，IBM将硬盘部卖给了日立，而日立又将其卖给了威腾电子。）从长期来看，磁盘驱动器行业的胜利似乎还是属于那些善于渐进式改进的制造商，无论他们是否率先向市场推出颠覆性的新产品格式。那些能够快速发布新产品，但不擅于打磨完善的企业往往无法坚持到最后。
《创新者的窘境》中的其他案例也同样含糊。在他关于机械式挖掘机行业的讲述中，克里斯坦森认为，生产缆索式挖掘机的老牌公司没有及早认清二十世纪四十年代后期发展起来的液压挖掘机的重要性。他认定：“由于客户和经济结构的原因，行业领头者忽视了破坏性的液压技术，因而令机械式挖掘机厂家几乎全军覆没”。克里斯坦森清点了二十世纪五十年代的30家老字号公司，然后说，只有四家幸存到七十年代，并跻身于包括卡特彼勒，O.＆K.，德马格和日立在内的产业十三个破坏性新晋企业行列。但事实上，很多克里斯坦森所说的“新晋企业”制造缆索铲已经很多年。O.＆K.公司成立于1876年，从1908年就开始生产缆索铲；德马格在收购了一个蒸汽铲公司后，自1925年以来一直在生产挖掘机；日立公司成立于1910年，在第二次世界大战前就已经在销售缆索铲。对挖掘设备的确非常陌生的制造商，想要大量销售液压挖掘机，就算有强大的分销系统，也仍然没有什么起色。同时，液压机对一些老牌公司的破坏程度还没有克里斯滕森声称的一半那么严重。比塞洛斯是他写的最多的老牌挖掘机生产商。这家公司1880年成立于俄亥俄州，生产了大部分开挖巴拿马运河所用的挖掘机。1927年，在收购了伊利蒸汽挖掘机公司后，它更名为塞洛斯-伊利公司。1948年，比塞洛斯收购了一家液压设备商，但是，克里斯坦森写道：“恰恰和希捷公司遇到的3.5英寸驱动器的问题一样，在推销其液压式反铲机时，它也面临着同样的问题。”
在无法说服其老客户购买液压挖掘机的情况下，比塞洛斯于1951年推出了一款叫Hydrohoe的混合动力产品，这只是个维持性创新。克里斯坦森说，比塞洛斯每年都实现创纪录的利润一直到1966年，那一年正是破坏性的液压技术与客户需求完全相交的时间节点”，然后公司利润开始下降。“在既有技术上领先的公司会一直保持经济强劲，直至破坏性的技术既成事实地进入主流市场。”他解释说：“这是产业面临破坏性技术时的特有现象”。
但实际上，在1962年和1979年之间，比塞洛斯的销售额增长了七倍，利润增长了25倍。这能算糟糕吗？二十世纪八十年代，因为经济衰退、通货膨胀、石油危机，住宅建设减少，公路铺设放缓，整个建筑设备行业哀鸿遍野，比塞洛斯亦遭遇打击。（卡特彼勒也同样蒙受了巨大的损失。）20世纪九十年代初，在高盛操盘的灾难性杠杆收购后，比塞洛斯进入破产保护。摆脱破产危机后，它变身比塞洛斯国际公司，并完成了一些大型收购，又一次如上一世纪一样成为矿山机械设备制造商中领先者。这难道是比塞洛斯的失败吗？卡特彼勒2011年以近九十亿美元收购该公司时，可不这么认为。
克里斯坦森的资料来源往往不太可靠，他的逻辑也有问题。他把Allen-Bradley公司战胜4个竞争对手这一事例鉴定为“从机械动力到电控马达的破坏性转变”，而其唯一的依据引用自《布拉德利遗产》，一本由该公司创始人建立的基金会出版发行的书。这就像刚和一个演员的公关人员的面谈就把该演员称为同代人中最伟大的天才一样。克里斯坦森建议说：“数据的收集应该由理论来指导”。
他在折扣商店对百货公司的破坏中找到关于他的理论的进一步证据。“和磁盘驱动器和挖掘机行业里的情形一样，”他写道，“一些传统零售商的领头羊，尤其是SS克雷奇，FW伍尔沃斯以及戴顿哈德逊，看到了破坏的到来并及早作了投资。”同在1962年，克雷奇（其历史可以追溯到1897年）开设了Kmart；代顿-哈德森（始于1902年）成立了Target；而伍尔沃斯（始于1879年）则分设了Woolco。克雷奇和代顿-哈德森的折扣店独立运营；伍尔沃斯的折扣商店则属于公司的内部分支。Kmart和Target成功，而Woolco失败。克里斯坦森用这个故事再一次佐证从磁盘驱动器行业派生的原理：“两种谋求赚钱的模式不能和平共处于一个机构。”但对于Kmart在二十世纪九十年代中期关闭了超过200家店的事实，克里斯坦森就没有将其纳入他的行业历史记述中。（Kmart于2002年申请破产）他只是在脚注中对Kmart的麻烦做了一个模糊的暗示:
“本书写作时，Kmart是一个运营不善的公司”，然后他宣布不予考虑这个反证：“Kmart当前竞争性的挣扎，与克雷奇应对折扣店原先的破坏性威胁所采取的策略无关。”
在他对钢铁产业的讨论中，他认为老牌公司受到了小钢厂技术（融化废铁来制造低质低价的的金属板）的破坏。克里斯坦森写道，美国钢铁公司创建于1901年，它在1980年的生产成本是每吨钢9个工时，到1991年则下降到3个工时，他把这一成就归因于“员工规模从1980年的9万3千人大幅削减至1991年的2万3千人”，然后指出，即便如此，仍然不能阻止破坏的到来。克里斯坦森习惯将那些不支持他的理论的因素忽略不计。克里斯坦森没有提及的影响了生产和盈利的因素是：在1986年到1987年间2万2千美国钢铁公司工人参与了一次劳工行动而没有去上班。【译者注：因为公司与工会没能就劳动合同条款达成协议，美国钢铁公司约22000名员工从1986年8月1日至1987年1月31日停止工作。本次劳工行动是美国历史上最长的钢铁行业罢工。】美国钢铁公司有延续了几代人的工人工会，而小钢厂的工人属于新加入市场的劳动力，一般没有工会组织。克里斯坦森这里的逻辑似乎是工业劳动力的安排在美国钢铁公司的挣扎中压根没有起到什么作用，甚至都不值得一提。美国钢铁公司挣扎必定是因为没有建设小钢厂的结果。的确，美国钢铁公司迄今为止一直在苦苦挣扎，但是它的失败并非已成史实。如今，最大的美国钢铁生产企业依然是——–美国钢铁公司。
破坏性理论本应能够进行预测。在2000年3月10日克里斯坦森发起了380万美元的破坏性增长基金，他和来自圣路易斯的经纪人尼尔·艾斯纳一起进行管理。克里斯坦森基于他的理论来选择基金投资的股票。不到一年后，该基金悄悄清盘。在纳斯达克股票价值损失百分之五十的这段时间里，破坏性增长基金损失了百分之六十四。2007年，克里斯坦森告诉《每周商务》“这个理论预测苹果公司的iPhone肯定是不会成功的，”他补充说，“过往的历史已经对此清楚表明。”但iPhone在头一个五年中就收益一千五百亿美元。在《改革者的困境》一书2011版的序言中，克里斯坦森报告道称，自从本书2007年出版以来，“破坏性理论持续作出相当精确的预测。”其实这里的原因更多的是因为人们把破坏性理论作为建议而兜售，而不是人们用他的模型去准确预测尚未发生的事件。而且，从后往前回顾，发生在1997年到2011年间的许多事情看上去恰好像是破坏性的。破坏性的创新只有在事后方可确切地看到。显然，历史只会在你要它说出你想要的内容时大声说话。该理论的流行化身倾向于干脆否认历史。“用过去预测未来，就像把赌注下在一支球队上，只因为它10年前赢过一次超级杯一样，”乔石·林克讷在《重新求逆之路》一书中写道。他的头一条理论就是：“过去的事情就让它过去吧。”它并不能告诉你什么。然而，除非你已经是破坏性理论的信徒，否则，那些挂上破坏性创新标签的的许多成功事例看起来像是别的原因，而许多常被视为未能采取破坏性创新而导致失败的例子看上去不过是管理不善而已。
克里斯坦森把破坏性Ò