在以前的文章中提到，互联网金融会成为一个完整的生态圈，正如现在的金融生态圈一样，有买方、有卖方，还要有中介。当下互联网金融的发展在填补客户传统金融需求缝隙之余，甚至激发出了很多客户潜在的金融需求。这些金融“痛”点的发现，越来越需要一种跨界的思维，并通过生态圈中不同企业打破常规（甚至监管灰色地带）的合作予以实现，如同阿里娱乐宝的案例。
目前，互联网金融市场上的各类参与企业一方面在拼命研究客户，寻找更深层的“痛”点；一方面在合纵连横提高自己在互联网金融生态圈中的地位，以期建立排他的平台级优势。从互联网企业来看，以阿里为代表，其与基金、保险、信托等传统金融企业的合作日趋成熟和灵活，客户和流量是其杀手锏。从传统金融企业来看，以平安为代表，其一方面加强与各互联网平台的合作，大胆跟进最新的互联网模式，以加快客户的互联网迁徙；另一方面完善互联网金融链条，推出陆金所、平安好车、万里通等服务强化全面的互联网金融能力。
但客观而言，无论是P2P的纷争，还是各种宝的出场，甚至互联网保险的群雄逐鹿，尚未有建立互联网金融全产业链平台级优势的企业出现，也没有显著地排他性高门槛的服务标准落地。这一方面说明了互联网金融方兴未艾的发展阶段，另一方面预示着各路参与者都还有机会。下面以互联网保险为例，进行简单的分析。
一、互联网保险生态圈概述
互联网保险生态圈的参与主体，大致有四类：
1、 客户，即有互联网保险需求的个人或团体；
2、 客户接入服务商，即互联网流量把持者，可以聚集并推送互联网保险目标客户；
3、 补充服务商，即偏重互联网保险客户各维度金融数据挖掘及需求分析、产品推荐的中间服务商；
4、 基础服务商，即互联网保险产品及保险服务的核心提供商。
以上划分是根据参与主体的功能进行的划分，中间两类是买方与卖方之外的中介方。在实际互联网保险业务中，各参与主体的角色或有重叠。例如，对于保险公司官网直销型互联网保险业务来说，客户接入服务商由各类互联网广告媒体构成，而保险公司身兼补充服务商及基础服务商双重角色。该类业务的典型流程可参看下例。
客户——百度广告（或RTB广告等）——保险公司官网——在线客服推荐及服务——客户购买——客户服务/理赔
在了解以上情况之后，我们可以试着寻求互联网保险生态圈中的平台机会，从参与主体入手，除客户之外，平台机会蕴含在其他三类参与主体之中。
1、客户接入服务商平台：目前来看，该平台机会已基本被互联网企业占据，主要的平台包括阿里系电商平台（包括天猫旗舰店、阿里妈妈广告平台等），百度系广告平台（包括搜索广告、网盟及RTB广告等），其他电商（京东、苏宁）、媒体平台（腾讯、微博、微信）等。
2、补充服务商平台：这个主体平台可以大致划分为三个部分，一是客户分析平台（财务、信用、风险偏好、需求特征），在线记账工具是极佳的平台载体；二是产品分析平台（产品的汇集、筛选、推送、定制），包括第三方经纪、富脑袋、靠谱保等很多网站；三是数据分析平台，以“中保信”为代表，提供行业数据服务，此外，车险商与车联网服务商及车企关于的安全驾驶服务数据合作，如腾讯路宝，寿险商与健康管理公司的健康数据合作等。与客户接入服务商平台相比，补充服务平台对于传统的保险公司而言，依然存在一定的介入机会。
3、基础服务商平台：目前来看，该平台主要是传统保险公司的领域。但需要注意的是，随着积累的客户和保险数据越来越多，各类自保组织的开展及深度介入保险运营的互联网企业也越来越多。众安保险就是其中的一个代表，未来出现完全没有传统保险公司介入的互联网保险企业也并不令人惊奇。或者，前面所述的客户接入服务商平台企业也有可能通过收购传统保险公司，完成互联网保险产业链的整合，阿里拟入股幸福人寿的传闻有一段时间了，顺丰都成立金融保险事业部了。对于传统保险公司而言，深入耕耘并进一步拓展在基础服务商平台上的领先优势，极其关键和紧迫。
二、传统保险公司的应对策略
前面的简单分析为我们大致描绘了互联网保险生态圈的基本情况和存在的平台机会。对于各个传统保险公司而言，目前在互联网保险发展中的身位并未领先，必须结合自身优势，奋起直追，争取在互联网保险生态圈中的话语权。
1、平台策略：从前面分析的三个平台机会而言，传统保险公司最关键的是提升基础服务能力，强化在该平台的核心竞争力；此外，要加大补充服务能力的投入，寻求该平台上的机会，必要时对相关企业进行入股或收购；最后，要有选择地加强与客户接入服务商的深入合作，争取一定的合作的话语权。
对外合作中应秉承开放、协作共赢态度。下面分别从基础服务商与补充服务商两个平台机会进行分析。基础方面将分为产品与服务两个方面分进行描述。
1）基础服务平台之产品策略：在互联网金融时代下，传统保险公司可以通过做好泛金融产品的融合与互联网敏捷开发，来进一步增强核心基础服务能力。
泛金融产品融合：综合金融是未来的方向。在互联网金融产品设计上，尤其应该体现出这种泛金融产品的特点。尤其对于集团化发展的大型险企而言，基于互联网的产品设计融合相对线下销售渠道而言，容易很多，不存在复杂的渠道分拆和考核问题。如何将旗下产险、寿险、健康、养老、资管、投资多元金融业务有效整合，核心命题就是对客户互联网金融需求的满足，将各公司专业经营的视角挪到一个互联网上客户全面金融的需求视角，这是融合的基本要义。
产品敏捷开发和区别定价：互联网金融需求对传统保险公司产品的快速设计能力提出了较高的挑战，现有的传统产品设计方式需要突破。我们需要在新的互联网商业形态下思考问题，需要粒度更细的组件化条款和相应的匹配规则。客户需要的是个性化投保或理财需求的全面满足。既然是可定制的个性化方案，那个性化就不应仅仅体现在保障范围的个性，还应该在定价上体现出投保人的个性。
2）基础服务平台之服务策略：我们在前面反复谈及识别自身优势，仅从互联网保险的角度而言，除去监管的限制和经营牌照问题，目前传统保险公司相比互联网公司的优势不在于线上的销售渠道和同质化的产品，而在于其健全的网点和服务渠道。当然，随着互联网金融的深入，更年轻一代客户的成长，信息技术和监管规则的完善，线下的网点布局可能不再是优势，甚至会成为负担。但这是相对较长的一个过程，而且在此趋势的演进中，传统保险公司可以不断调整公司线上、线下的资源配置，将现有优势转化成未来优势，以应对这一挑战。可依赖的手段包括但不限于提升在线服务能力，改变销售费用按渠道划分，客户服务是成本中心的管理模式，走销售与服务结合的道路，向服务要价值等一系列改变和尝试。
2、补充服务商平台：很多集团化发展的险企已经不仅仅是传统的保险公司，例如平安、国寿等，他们在自己的金融主业有专业的优势，在线下经营网点上有全面的布局。但因为其传统保险经营上以销售为主导的思想，导致其对于产品和市场更为重视，而对于客户和服务重视不足，前端销售重，后端服务轻，这是其在经营和思想上的双重劣势，在当下仍追求规模化发展的时期，并非一朝一夕能够反转。
但互联网保险为他们提供了一个很好的机会，可以介入补充服务商平台，以加深其与客户的了解并加强与客户的沟通。在这方面平安已经做过很多尝试，例如在线理财工具及万里通积分的应用等等。因为相对“不差钱”，所以这些资本大鳄可以通过对外收购或入股来拓展相关业务，并积极有效地开展对外合作。
当然，目前各家传统保险公司什么都不做，只做好保险主业，注重线下的渠道和经营也是可以活的很滋润的。但本人认为社会e化已成既定事实，不拥抱互联网，不介入互联网金融浪潮的话，长远来看，结局只有一个。现在的问题就在于，大家是希望被动等待革命的到来，还是希望自己主导或参与革命呢？
这种局面，不禁让人想起了一部经典影片中的台词：live or die， make your choice！
来源：知乎 www.zhihu.com
作者：sky
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