这个问题太大，不知道从什么角度入手。
先来两张MBA教材般的图——
看上去似乎无卵用。仔细看看，再想一想，确实无卵用。那索性先把一些理论知识丢出来。
创业公司刚开始什么最重要？我想猪都知道是——团队。如果团队够好、够稳固，那么在未来，即使得面对完全不同的市场、产品、甚至是商业模式，也能站得稳。如何将团队进行良好运作是重要的，可以分为五大部分：团队领导、团队决策、团队激励、团队冲突与团队创新。
好的团队领导通常能选择出合适的目标，目标能凝聚员工的心力，就是要设法让组织均衡发展，让各项工作自然的顺利完成。在团队决策部分，当创业公司的团队具备了强烈的团队精神，这样才能让每位成员为公司发展方向作实质的贡献，如果成员能够全心投入，以达成个人与的使命，这样的工作精神才能带领组织往有目标与有意义的方向前进，运用方法帮助你建立组织情感与团队意识。在团队冲突方面，创业者必须尽其所能让大家觉得公司是值得全心投入的地方，以吸引适当的人才加入团队，正视与减少冲突的发生。在团队激励方面，团队成员必须经常彼此鼓舞士气，鼓励成员朝积极正面思考与适时提供必要支援。在团队创新方面，创业团队可试着创造出富挑战性的工作环境，以引起员工的好奇心，促使成员想出更好的心方法解决问题。但综合者几个要素来看，团队成员的能力互补性越强，创业团队的成功性越高。
以上这些，是不是看上去令人生厌？对的，我以前看过很多创业教材都是这种风格，这会有卵用？（小明：“为什么你老说卵……”我：“因为创业这东西离不开卵啊……”）
朋友们，逗比环节结束，这只是为了让看开头就决定要不要转载的人放弃的恶趣味罢了。下面才开始正文。
创业这东西绝大多数人都不是死在什么发展策略或者蓝图之上，反而往往是死在专业能力不足之上。有两种人最适合当创始人，一种是拥有特殊领域知识的专家，一种是不满现有解决方案，决定亲自动手解决问题的使用者。很多人都认为自己两种兼备，实际上一种都不是。达克效应是一种认知偏差现象，未经训练的个体会感到一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大多数人都优秀。 举例来说，一个球迷看到球踢偏了，会大骂臭脚，甚至可能会错误地认为自己比场上那位还强。
达克效应_百度百科
不少人在创业前没有做好市场和竞争者的调查，也不知道他们所创造的价值是不是用户想要的，只是觉得这个idea可能行得通，就开始埋头苦干……花了很多时间和精力开发出来之后，团队成员又都不忍心问自己：“这产品真的有人要吗？”、“我们做的功能真的有用吗？”之类尖锐的问题，因为质疑自己的产品会让团队士气下降，甚至会让其他创始人觉得你不认同团队和愿景，然后就抱成一团等死。
所以说，别扯什么团队各自分工的犊子，公司d的成败就靠你一个CEO（你的创业团队能够打动投资人吗？ – 创新工场的创业与投资 – 知乎专栏）。那些刚创立就有COO的公司，简直是在逗我。
你会说这不公平吧，团队的问题也要推倒CEO头上？对的，这就是不公平。我们的世界是一个庞大的不公平的世界，但你真的想要活在一个公平的世界吗？上班就公平吗？如果公平的话，公司里几千个人都在跟你抢升迁，你确定你比公司每一个人都强？所以，成功人士只是加入了一家不公平的公司，选择了一条不公平的路，变成了既得利益者。上班尚且如此，你还指望创业有公平？把一群有梦想、有默契、有专长的人凑在一起，就成了一只有战斗力的创业团队吗？显然和事实差太远了。
初次创业者往往希望“每个人都做自己喜欢的事”，这样大家对于自己负责的工作会充满热情，有了热情便容易凝聚向心力，也有愉快的工作环境……柏拉图被吓复活了好吗？
爱做不做？
那就是拖整个团队下水，团队都在等呢。
什么时候做？
没在预定时间完成，计划延期。
哪种方法做？
为了效率，必须随时和其他人协调，不是随心所欲。
……
那么，以能力来分工呢？这是削足适履的典型。你想的是：团队有A、B、C…这几种能力的人， 各自发挥能力来做只有我们可以做到的事！有这样的雄心壮志很好，但别闹了，费曼先生。如果A擅长硬件，B很擅长做奶茶，C很擅长电商。于是，你们三个人讨论之后，决定开一家“京东智能硬件奶茶馆”，这样大丈夫？
创业团队需要的是解决一个核心问题，并去培养、发展解决这个问题所需要的能力。对核心问题的价值的认同才是团队分工的基础。分工的指标是能力，而这些能力的需求是由团队“要解决的核心问题”所分析出来的。如此一来，这个团队中的向心力其实就取决于大家对这个问题的价值认同感。你觉不觉得这个问题是重要的、有趣的？你对于解决这个问题有没有使命感？有了认同感和使命感后，通过分析问题寻找需求，再由这些需求中去寻找解决方案并发展团队的能力才是创业团队运作的模式，不是问成员有什么能力，再凑一凑看可以解决什么问题。
发展新的能力时当然是很辛苦的，会耗掉很多时间和精力。创业团队常常会发生一件事：“一开始做觉得很有趣，可是每次做一做就觉得好像变无聊了，久而久之也就怠惰了。”这件事其实取决于：你对这问题的使命感可以被多久的时间消磨掉?
获得成就感的方法有很多种，做个小demo或许就可以达到这个效果。时间会消磨掉一个人的意志力，而补充意志力最好的方法就是获得成就感。（这不仅仅是创业，也适用于职业）
扯了团队分工的犊子，下面来看业务种类的问题。
从投资角度来看，同时投资多个团队的“组合策略”其实是为了“成功率”的提高，也就是分散风险的概念。由于投资在不同团队（公司）身上，因此若在同个市场中，尤其是快速成长与变动的市场里，其实哪一个团队能够成功，未必能在早期预测，因此若平均投资在许多团队身上，也就有机会押到最成功的那一支团队。YC前7年里投资450家公司，Dropbox和Airbnb只占YC投资金额的1%，却创造了整个回报中的75%以上。
反过来，创业则往往是不断创造或改善产品来成就事业，Google、Amazon、Apple、Facebook、国内的BATMJ……都是这样。不可否认，不同产品或服务会由公司内的小团队主导，但整个公司的策略与方向，基本上都是由同一个灵魂人物或同一组核心团队所主导。若以创办者和早期投资人的投资回报率而言，绝对不会亚于上面的投资组合策略。
但诺基亚、雅虎、戴尔等公司也曾经是千亿美金市值，这些年纷纷中箭落马，重注他们的投资人损失绝对是非常惨重。
当然，作为大公司的核心团队，其主要工作就是沟通、决策、管理，寻找千里马和接班人，即便乔布斯也未必是够好的投资人；投资人则只是协助、辅导、发掘和引导创业者的能力，未必具有这些成功创业家的本领。所以，经营企业必须从团队的经验与价值的角度，来决定用多元化的组合还是单一产品方向。重点就是采用怎样的团队分工与授权机制，分工与授权若越彻底，每个团队都有自主权，就比较接近“投资”；若采用中央集权的执行策略，就会比较接近“产品”。
好了，你们都被骗了。
作为创业者，哪有什么选择？哪有什么多业务？而身为创业公司的CEO，该做的事情就是评估，什么样的决策才是对的的发展方向，而剩下执行的部分，则交由对的人来负责。做技术的只做产品需要的功能，做市场的只找对应的市场，前提是CEO得评估每一个策略的风险，确定这些策略是在可掌控的风险内，才加以执行。更重要是，创业公司一次只能专注在一个客户，如果10个客户里面有10个不同的功能需求，大公司可以挑出共同的需求来做，花几年时间开发，但创业公司因为资源有限，只能选择满足一个最有价值的客户需求，并在短时间内让产品上市。CEO必须要有胆量与魄力舍弃很多需求，因为如果无法做出不一样的价值，产品终究卖不出去。功能如此，产品更是如此。为了适应另一种需求而增加一种产品的设计生产，除了分散之前产品上本该投入的精力以外，毫无半点意义。
面对一个产品遇到困难，而转向多个产品来降低创业风险，并因此而大获成功的团队，恕我眼拙，到现在一个也没看到。YC的斯坦福公开课中是这么说的：第一件事是把产品做好，第二件事是去找用户交流，其他的事情都不需要做。
至于蓝图，我真的要哭了……
刚创业哪来的蓝图……
我能说一个毫无卵用的故事吗？1996 年初，斯坦佛实验室里诞生了一个叫“Google”的搜寻引擎。（此处省略十万字……）1999 年，Google 第一次有了22万美金的年营业额，主要来自于授权，到此为止整整四年，即使全世界每天有上百万人在使用他们的服务，依然每年亏损 600万美金，也就是说这家公司随时可能断粮。2000 年，创始人Larry从http://Goto.com那里学到了“卖关键字”，于是推出了“ AdWords”服务。推出后发现，这是个“可重复”且“可规模化”的商业模式。当年，Google 的营业额成长了86倍，员工人数增长了4倍。（此处省略一百万字……）2004 年，Google在纳斯达克挂牌，开始跨国扩张和收购小公司……
你有没有发现，2000 年前的四年中，没有“商业模式”的Google只是在烧VC的钱而已，很可能随时要倒在路上。也许你不知道的是，在 Google 创业的前后，全球有数百家创业公司都在做与Google类似的“网页搜索”，甚至很多在技术方面并没有落后Google太多（这才是你真正没想到的吧）。但在 今天，中国有百度、俄罗斯有Yandex、韩国有Naver……几百家创业公司消失殆尽。为什么？因为他们并没有在Google之前找到可以规模化的商业模式，并全力冲刺来取得规模经济的优势。
所以一个创业公司，根本没有什么“蓝图”，唯一要找的只是“可重复”且“可规模化”的商业模式。有了可规模化的商业模式，才能蜕变为更强壮的成熟公司。在你不能相对活得比较安稳之前，蓝图、愿景，这些都是管理教材上的屁话。很多公司没办法有明确的愿景，其实是因为CEO自己也没有明确的目标，或者说很多时候，他们心里只是想“活下去”而已。
真正的愿景，是创业者思考出未来你的公司在世界中占据的位置，而这是你创业的终极目的。有了你在未来世界中所在的位置，再想办法知道如何到达那个位置，而这个计划就是你的策略。这条连接线不会是一条直线，往往需要绕一圈，有时候甚至是一大圈，经历过好几个阶段，最后才能够达到你要的位置。Jeff Bezos创办亚马逊的时候，就知道自己有一天要成为网络上最大的零售商，但他的策略是先从卖书开始。对创业者而言来说，最重要的策略就是第一步，进入市场，从0到1。有了策略，才需要战术。亚马逊的第一个战术是用破坏市场的折扣卖书，来帮助他们成为一个有订单规模的网络书店，这是他们的第一个策略。换言之，愿景往往是超级长期的，每个人的愿景也都不同，这是价值观层面的东西，它让公司存在的意义明确，也会成为所有决策的衡量基准。
当你是一个刚初创的公司，目标不需要那么远大，设定一个三、五年可以到达的地方，等到发现快到达了，再设定更远大的目标。但这个愿景，必须是全体都认同的目标，这样才能进行分工，也就是前半部分索提到的问题。很多创业团队为了维持弹性与和平，一直没把权利与义务讲清楚，到最后冲突爆发，每个人都觉得自己是对的。这怪不得任何人，因为当初就没说清楚谁该负责什么。所以解决的方式只能是大家先坐下来把愿景统一，把策略说清楚，接着再把因此产生的工作与分工确认清楚。
但永远要记得，CEO必须是所有决策的最终拍板人，也是最终负责人。身为CEO，除了要为公司的所有决策负责之外，还要在成长的过程中设定大家的期望值，越是早期的公司，这些策略与职责一定越常变动，因此你必须提醒大家很多事情可能只是暂时的安排。
作为创业者，天生要有一种强烈的危机感，必须经常“充电”，学习新的技能和知识，而且还要不断地反问自己：我要到哪里去？我怎样才能到达那里？才能真正确立出明确且正确的蓝图愿景。
时间已经过去两个小时了，到现在还没有收到一毛钱稿费，我又要哭出来了……
作为尾声，讨论一下如何进行充电。首先要培养快速过滤筛选“想要的”资讯的能力，你的眼睛耳朵和每条神经都得张开，然后慢慢的资讯会展现在你眼前。具体来说，当你在高速滑动朋友圈的时候，你是在看八卦呢？还是在感应你所需的东西？当你进入状态时，它们会从“买买买”和自拍图之间浮现出来，即便一张小图，你的大脑还是会突然发出一个声音“这是相关的话题！”
拿我的工作来说，关于科技的资讯来源，国内外加起来大概不到十个。美国的The Verge、Medium、TechCrunch、TheNextWeb、Business Insider等大概囊括了50%以上的消息，国内36氪之类就更少。虽然它们的报导已经帮你节省很多时间，但你还是需要练就一双色眼，错了，慧眼，才能有效率地撷取到你真正想看的或是有价值的内容。然后，在社交平台上关注一些创业或是对科技热潮颇有感觉的人，尤其是一些极客、宅男，极宅改变世界，站在他们的肩膀上，能够更清楚地看见这个日新月异的世界。
另一方面，多阅读，商业的、技术的，甚至科幻的，小说或者电影，并且在阅读或观看过程中保持“意识”。很多人都在打着“阅读”名号之下“放松”或者“娱乐”，而你为了获得启示，需要保留内心里的一小块清醒、思考的意识，于是，当电影画面出现、小说中的人物对话时，某些东西也和你的那一小块清醒意识相互敲击互相照映，多半也是你得到新的灵感和想法的时候。即便这样的化学反应不是马上，但相信我，保留思绪里的那一盏无意打扰的探照灯，而不是太纯粹地旁观、阅读，能够带给你数倍于原本只是观看的收获。
作者、编剧，或者是导演，总是想呈现一些自己的思考，那些思绪片段的密度、思考素材的丰富度肯定是数百倍于你自己平日的想法和思考，会给你许多新的思考点和很多的可能性。至于前瞻性的方向，科幻小说/电影中对世界的探讨，对想像力的启发，是其他媒体很难及得上的。真正的科幻包含了哲学的思辨、科技的逻辑探讨以及许许多多的道德论证。
然后，是多认识具有辩证、讨论、筛选、吸收能力的朋友。古人说，“友直，友谅，友多闻。”你再怎么关注世界，也只是管中窥豹。当各个领域的好朋友闲聊或聚餐时候，讨论一下发生的或关注到的事情，就会吸收到很多新的资讯；如果是相同喜好兴趣的好友聚会，那更是精采，经常就是，什么你有没有看过，你看好它吗，会成功吗，等等的讨论，会让你收获颇多。总之，先不管友直不直（正直），也不管朋友谅不谅（诚实），多闻（见识广博，也对新事物有热诚分享讨论）的朋友，真的是非常重要。
很多CEO的眼界和判断力，其实是浸淫相关资讯好几年，慢慢锻炼出来的，并在头脑中做筛选和整理，这种积累出来的愿景，才是所谓穿越未来的洞见。若是没积累且是第一次创业，还是不要轻易谈愿景为妙。
来源：知乎 www.zhihu.com
作者：孙志超
【知乎日报】千万用户的选择，做朋友圈里的新鲜事分享大牛。
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