本文是对企业竞争力的讨论，其他长篇讨论还有：电子产业大趋势 – 企业分析 – 知乎专栏。
工业企业创造利润的方式从本质上说就是建立市场门槛，使产品难以被仿造，一般来说，工业企业的核心竞争力有以下一些：
价格：
价格和制造成本关系密切，但也不能划等号。在很多工业资材领域，价格优势的影响是致命的，因为供应链下游的企业可能在盈亏线上挣扎，一点成本上的好处至关重要，寻找最低报价十分有必要，当然这会导致一个不良后果就是企业间容易形成暗地里的价格联盟（如汽车线束），说到底还是供应商和客户间的利益分配不能失衡，大家是相互依存的关系而非单方面依赖。
不过客户（或消费者）并不总是把价格放在第一位（如iPhone），在相对多的行业里，廉价会给人以不可靠的印象，也有的客户自身就对价格不敏感。更普遍的是，多数大企业都有固定的供应商，有的甚至有战略参股，另外更换供应商的涉及面很广，有时根本达不到削减成本的目的，反而使得企业与当前供应商交恶，难以回头。
被迫更换供应商：当企业面临事故或灾害时可能无法继续生产，企业面临机会损失，但是通常老客户们会在其恢复生产后重新回归老供应商的怀抱，这里面的逻辑是，新的供应商并没有积极性进行投资（提升产能）以应对这种临时需求，因为一旦切换供应商，出事故的工厂在复工后会产生大量闲置产能，搅乱供求关系，压低了产品单价，这对全行业都没有好处。
行业不同，影响成本的因素也不同。有时是平台化（可以大量削减研发和设计成本，如汽车行业），有时是提高产能利用率（设备的运转成本并不随利用率增加而线性增加，大多数设备在低开工率下的使用成本仍很高，如半导体行业，更不用说固定成本了），有时是规模效应（大规模采购部件时有更强的议价能力，也易于应对大量订单以建立长期合作关系），有时是生产上的差异（简化生产流程、独自生产工艺、生产管理、物流管理，如基础化学品），有时是地理因素（选择在原料的出产地或廉价劳动力提供地生产）等等。
企业削减成本的方式有很多，如撤出亏损业务、裁员、与同类企业合并（最大程度避免重复性竞争，把相互砸钱厮杀竞争对手变为合作伙伴）等。
市场份额：
市场份额上的优势是一系列优势共同作用的结果，这个门槛是最难打破的，逻辑是小厂家自身缺乏口碑，因为规模小难以削减成本，因为盈利少其研发、投资开支也少，形成恶性循环，大厂手握更多资源很容易把小厂家排挤掉。
当然各行业的市场份额变动还是很大的，逆袭的情况时有发生，这里面的原因有很多，主要在于技术的更新换代和生产工艺的变化，次要原因有固定客户的经营情况变化。
创新性和前瞻性：
从无到有的需求才是最吸引人的，因为缺乏竞争对手，初来者往往独享高额利润（如iPad）。对于供应商们也是一样。当然，任何产品过了普及期都会陷入“商品化”的怪圈，单价大幅下跌，规模效应失效，依靠数量只能提升利润总额而非利润率，不过利用完成普及前积累的大量现金，企业能够寻找下一个killer application，从大的方向说只要人们的收入提升，需求也会随之跟上，下一个killer的市场肯定比上一个大，就看企业能否押准了。
既然有“从无到有”，那对应的就有“从有到无”。新产品的热销会产生连锁反应，旧有产品的市场就极为不利，当新产品从任何角度来看都足以取代旧产品时，旧产品必然时日无多，这种趋势并不难推测，我举一个例子。从发达国家的经验看，摩托车市场在汽车普及后陷入低迷，摩托车变为休闲用品（小众市场）而非交通工具（步马车的后尘），那么目前摩托车的主要市场亚洲各国未来也会面临同样的问题，厂家自己绝非不知道，但是厂家并不着急，原因是这个日子还很遥远，目前进行投资仍然可以完全收回并取得利润，到了市场到达拐点的时刻，如果不能灵活运用其技术，企业会面临安乐死，其实安乐死也太糟，因为企业仍然有很多时间用手头现金寻找其他利润来源，甚至收购别的企业。在极端情形下，一家原本经营良好的企业在0收入的情况下（没有收入只有开支）仍可以存活5年以上，现在全球最优良的企业可以坚持20年余无收入而不倒闭。
前瞻性的另外一点是投资的用处，把钱往水里扔（建一个不赚钱的工厂）就糟蹋了过去辛苦积攒的利润，贪便宜收购前景不佳的企业（别人挑剩下的）很容易反被拖下水。即便以前的投资都获得成功，只要最近的一次失败，对于企业的打击其实是很大的。
建立同盟：
同盟的意义除了从对手转为队友外，更重要的是共同分担风险和发挥各自的长处，是一个各取所需的过程。如灵活运用同盟企业的工厂，消化对方的多余产能、解决自己产品的供应不足，这比自建工厂从头再来要合算很多，至少节省了时间成本（机会成本）。再比如制药厂共同承担研发开支，开发成功后在自身营销团队擅长的市场销售药品，这样分散了研发失败的风险，若成功则可使各自利润最大化。
服务能力：
产品一旦故障，及时的维保支持就显得尤为重要，因为损失的是客户的时间、金钱和信誉。高质量的维保意味着高成本，但会有助于形成绑定关系（给客户量身定做），牺牲短期利益谋求长期合作是很合理的选择。
摆脱困境的能力：
除了财务上的技巧外，主要还是依赖技术。技术全无用武之地是不可能的，愿不愿意放弃既有产品结构，下重金灵活运用现有技术转型是摆脱困境的关键。很遗憾不少企业视新技术为洪水猛兽，为了避免同类相残，企业会极力寻找其死角以维持自己产品“还有竞争力”的结论，多数厂家不愿相信趋势的拐点已到，还在满心等待复苏，到了不得不承认失败时，转型的最佳时机已过，此时新的产业格局已经初步形成。
此时企业陷入困境，复苏的渠道仍然有很多，比如变卖周边资产一心经营核心部门，但是这里有一个悖论，企业不愿意出售能够换取大量现金的优良资产（虽然不是经营重心，但仍然期待其前景），急于出手的资产却因前景黯淡而难以找到下家（没人愿意掏钱接手烂摊子，不但赚不到钱还要往里砸钱），通常被卖掉的是那些中间地带（经营情况不温不火的资产）。
管理能力：
一个好的领导者有时可以化腐朽为神奇，使企业脱离市场环境成长。因为对企业产品的信任产生的效果不及对某个人的信任，当经营团队受到外界质疑时，其战略必然举棋不定（若一意孤行则风险太大），也就增大了失算的风险。如果能形成和缓的氛围，企业战略就会更加有可持续性，激进的同时也会留有后路，在关键时刻就会有一些选择余地而非被迫。
参考资料：本人经验。
— 完 —
本文作者：leon
【知乎日报】
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