第一次在海底捞用餐是在上海，与几个朋友一起，专程去体验海底捞的服务，在上海的北京西路店，等了一个半小时之后，终于有机会上桌了。
从上海的这次体验来说，我们没有能体会到海底捞的服务有多好，反而体会了海底捞的服务多么名不符实。首先，店里的服务人员太忙，有任何的问题，一次呼唤服务员比不是都能解决，服务人员对顾客的召唤基本上处于疲于奔命的状态；第二，服务的细节很不注意，比如说，我们到了桌子旁边时，桌子上的水渍还在，送毛巾的服务员直接把毛巾递到了每个人的身前桌面上，那玩意儿还能用来擦脸吗？第三，服务人员热情度明显不够，甚至面无表情，没有传说中的快乐工作的感觉，其服务水准还不如深圳的一些粤菜酒；最后，整个店面，等位区占用的面积太大，就餐区又不够，我们几个人坐在等位区百无聊赖，喝了一肚子的水。就餐完毕之后，我们向楼面经理反馈了我们的意见，楼面经理不停的道歉，表示新来员工较多，都要靠老员工带，培训方面还有欠缺。
第二次去海底捞，是深圳南山店刚开业不久，这次就餐体验完全不同，服务员热情饱满，传菜员都是跑步上菜，喝两口水就马上有人倒水，整个就餐过程中，至少送了六七次毛巾，深圳海底捞的服务体验，远远超过了上海那次。
餐后和南山海底捞的服务员聊了一会儿，大致了解到，南山店前后台人员有 200 人左右，前厅服务员有 130 人上下，所有员工统一在河南培训，目前都住在附近的小区里，一套房大概住 12-16 名员工，按照周边小区的租金，海底捞一个月给员工租房的费用应该超过了 10 万元。服务员起薪大概 2200 元，封顶 5000 元，按平均 3000 元计算，一个店的员工工资以及五险一金的支出应该超过 100 万。
如果按照深圳南山店这样的标准来看，海底捞的前厅人员的数量应该超过了餐台数量，也就是说几乎一个服务员专门给一个餐台服务，还不算传菜和后厨。
海底捞连锁经营化是海底捞的重要战略方向，为了打造连锁经营体系，海底捞花重金引入 IT 系统支撑，从网站、客户端到后台供应链系统的建设上来看，海底捞绝不满足现在的规模，也只有规模扩大，才能消化后台建设的成本。
回到楼主的问题上，我个人认为，海底捞目前是靠优质服务来打造差异化，服务是海底捞的核心竞争力，目前的海底捞，应该是最大程度上享受了“人口红利”带来的服务成本优势，海底捞的优质服务，通过上海和深圳两个店以及同类餐饮企业的对比，基本上可以发现服务的差异体现在了人员数量和专业培训方面。
海底捞未来的发展，是否还能从农村雇佣这么多廉价员工？年轻一代员工个性化越来越强，是否还能通过培训，让这些员工与那些老员工一样，从心底里快乐的为客户服务？这些独生子女有多重工作选择时，是否还愿意当餐厅服务员？海底捞的价值观是否还能被这些新新人类的服务员工所接受？
当三线城市的平均薪资与一线城市越来越接近，当中国人口结构不断迈向老龄化，中产阶级不断扩大，海底捞靠人海战术提供优质服务，来打造差异化提高竞争力的战略是否还能奏效，我想，这是海底捞今后面临的重要挑战。
最后提一句，海底捞的在线预定和点菜功能真特么好用，当人海战术慢慢不再奏效之后，IT 带来的服务体验、运营优化、供应链提升，就是张勇打造差异化竞争的另一个着手点。