一直以来做并购，都是以搞对象的心态在进行。评价并购成败，就如评价恋爱的成败一样，我的基准有两条：
1：目的（并购战略）是否实现 – 恋爱的原始动力得到了释放
2：并购溢价是否得到补偿 – 恋爱的初始成本得到了补偿
先讲第一点：
不同的公司进行并购，其战略目的可能会大不同，比如包括但不限于以下种种（以下分类会存在交集）：
1）扩张市场份额（规模经济）
并购直接竞争对手，达到消灭对手、迅速扩张市场份额的目的。比如优酷合并土豆。
2）拓展细分市场（补充产品结构）
并购行业内不同细分市场的标的，实现新的产品系列的介入。比如BAT在各个领域内的并购，目的都是迅速补充自身的产品结构，达到渗透进入各个细分市场，迅速建立优势的目的。
3）延伸产业链条
并购供应商或客户，将产业链条延伸扩张，提高营运效率和毛利水平。
4）资本的贪婪（在付钱的时候就已经算好了利润）
比如平安并购家化，不解释。
5）产业转型
自身产业难以维持，通过并购迅速转型。
6）消灭潜在的、可能的竞争对手
大吃小。
7）企图迅速做大的蛇吞象
各种小吃大。
我认为，只要并购方的并购目的最终实现，就可以认为该并购项目是成功的。正如搞对象一样，每个人欲望背后的目的都是不同的，得到了欲望的满足，就是成功的。
在并购战略失败的情况下，评价并购项目的成败，就要看第二点：并购溢价是否得到补偿。
这个标准就较为功利主义了：即在并购战略未实现的情况下，能否将该项目成功以成本或高于成本价格脱手？
高于并购溢价水平脱手不太容易，它取决但不限于：
1）并购时点的市场行情水平
比如2008-2009是海外并购的最佳机遇，那个时候的净资产都是打折来卖。而现在就是海外市场的高点，特别是欧洲市场。水涨船高，市场的宏观时机很重要。
2）尽调是否充分和谈判水平高低
尽调是发现标的问题的最好机会，也是为谈判积累筹码。
3）协同效应是否有足够溢价空间
并购后的两家公司是否能创造出大于支付溢价的并购价值？这取决于两家公司各自的优劣势配比和产业、宏观条件的配合。
4）出手时的结构设计与市场机遇
将标的出手可以有很多种可能，拆分、上市、股权转让、进行复杂的股权设计后再如何如何等等，同时还要看市场对标的的认可、理解和追捧程度。
以上诸因素都会左右项目的并购溢价能否得到补偿。
但请注意并购的首要目的一定是第一条：战略实现。如果仅以第二条作为并购的基础，这会使得并购方在进行并购项目时候容易有“抄底”的心理，而这恰恰的并购的大忌。为何？很简单，在一个相对充分竞争的市场上，没有人约的妹子，你敢约吗？要么是丑到无以复加，要么是问题大到你无法承受。
或者也会让并购方在并购时总是力压价格，而错过真正的好标的。过于吝啬，是不可能追到女神的，不是吗？
— 完 —
本文作者：蔡千年
【知乎日报】
你都看到这啦，快来点我嘛 Σ(▼□▼メ)
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