非常赞同 @王岳的答案。
我自己观察的万达，从10年前快速崛起，依靠标准化和执行力遍地开花，简单粗暴的茁壮成长，终于成为中国商业地产的战列舰。可是，现在面临的挑战，不是另一艘战列舰的舰炮对轰，而是新兵器新战法—放出小飞机的航母！
船大难掉头，但是也得掉。新战法已经成型，不去适应迟早就像威尔士亲王号，被飞机干掉。题目问的是切入，我觉得要做的是全盘改变。和淘宝天猫京东作战，你指望切入就能赢？指望成立一个部门和他们对抗？不现实。互联网时代是赢者通吃的时代，取得市场份额的前三名会包掉80%以上的市场，您看看搜索引擎？您看看浏览器市场？您看看网上购物？
这个改变和切入不是做得更好的问题，而是活下来的问题，但是，万达下了决心了没？
我看没。这个决心不是体现在花50亿和BAT合作（至今也没见什么水花），也不是王公子在微博上和毯星叫板，而是公司架构，人员组成和权力模式。
从不同的渠道了解到万达的中高级管理方式和企业文化，还是很有感概的。人民大会堂式的会议做派，论资排辈的发言甚至入场顺序，时间节点高于一切KPI，重视打印的书面材料和决策者正规会议，红头文件的发布，执行力就是领导力，公司几十万人统一的白衬衣红领带，举个最近的例子，号称进军电商至少三年以上的万达，大部分高管没有自己上网购买哪怕是一本电子书的经验，你和我说这堆人准备好在电商业和马云强东对抗？我看连奶茶妹妹都打不过。
改变人员结构不是说要把40岁以上的人杀掉，衡量指标的，不是年龄，而是思维方式和学习精神。用适应当代的思维去理解市场，消费者，店铺经营者，媒体和技术。公子除了给狗狗买个iWatch，给毯星打打名气之外，也应该多在战略和人才层面参与管理，架构扁平化一些。
另外，中国之大之复杂，标准化适合快速的攻城略地，但是不适合精细操作。让地区，城市甚至单店的决定权多一些，自行决定招商对象，补贴和推广。总部的功能，是输出技术支持，人才，财务监管等等。说个好玩的事，大家有没有在任何一家万达，看到过泰国菜或越南菜？在任何一家万达，没有看到过东北菜？大江南北，雪山海滨，真的要这么统一么？而考核的指标，可否走长期现金流？
另外，重新定位万达。万达的优势在2线城市以下，北上广深能守住不下滑的太厉害就是胜利。连恒隆都说不介意做试衣间，万达怕什么？在3线城市以下，万达的定位，就是恒隆一样的存在。万达本身不需要做电商平台，做也做不过天猫京东，窗口已经关闭，别浪费钱了。万达要做的，是鼓励自己场中的品牌电商化，服饰也好，运动健身也好，化妆美肤也好，想电商的就支持，我们不介意你的客户过来扫码，但是既然过来了，我们还有吃的喝的看的玩的，在这里万达可以得到利润。简单说，和电商共享人流，用人流体验消费。这个战法，叫“来都来了”。
三军未动，粮草先行。企业转换，观念先行。自己观念没有转变，决心没有下，砸几十上百亿也好，到处挖高管也好，是解决不了问题的。
再不拥抱接受这个时代，10年之后，我们对万达在商业地产领域的印象，可能就只剩下唏嘘了。
个人愚见，管中窥豹，爱深责切，万达的兄弟们，多有得罪。
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楼下王铁匠的答案也非常精彩，我不是很赞同，但是是有他的道理的。商业社会没有对错，只有方向不同。
我的不同想法是：
1. 标准化和创意的关系是可以和谐的，而且可以搭上质量。万科在这个方向就很出色。我自己买过万达的房子不止一处，真心觉得质量上不敢恭维。我可能键盘侠了，但是万达在标准化上过于偏执，导致创意和质量的不足，我的感觉是这样。
2. 有一定的量，才可以找最强的人。不见得。现在万达的量是很大了，您觉得最强的人在万达么？太古的量怎么样？他在商业上的人比万达差？
3. 精品。提出要做精品没有意义，做到才有意义。据我观察，目前万达的精品率是呵呵的。
4. 权力下放。区域都不给，怎么可能给单店。不给就不给，没有人拿枪逼老王，反正做这个决定别后悔就行。
同理，您说到的存在就是合理，慢慢磨合。我也觉得当初摩托罗拉和诺基亚也是想慢慢转的，存在就是合理，这年头谁没个理由啊，后来的结果大家都知道。时不我待啊。简单来说，咱可以不用现在急着学做人，慢慢找理由，但是别人会分分钟教咱做人的。
来源：知乎 www.zhihu.com
作者：张小放
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